在增长的行业，人们往往并不谈增长，比如在中国农机从2004年到2013年这个行业高速增长的黄金十年里，无论是行业抑或是企业，其实都在高速增长，原因可能是“台风效应”或“大河有水小河满”，但是彼时行业内很少有人议论增长，那时候人们想的最多的是如何建更多的工厂、如何推广出更多的新产品、如何抢占更多的市场，所以在快速增长的行业，人们过的轻松而陶醉。
但当一个行业增长停滞或萎缩的时候，增长就会被人们所重视，能让企业保持增长的商业模式就会被人们顶礼膜拜。
从2014年开始，传统农机行业已经走过了高速增长的风口，行业整体进入“速度换档期的、结构调整期、前期政策消化期”三期叠加的新常态，对于那些习惯于高歌猛进的企业来说，慢下来的滋味并不好受，但农机行业的发展阶段已经今非昔比，行业的盈利模式也已经悄然发生巨变：从产能竞争走向能力竞争！
那么，在这个行业的十字路口，作为行业的细胞单元的农机企业，面对一个停滞增长的行业，又该寻找什么样的增长方式呢？
因为做企业就如同逆水行舟，不进则退，也就是说，农机企业想要不被行业大势所淘汰，就必须在行业不增长时寻找到增长的方式，唯有此，才能脱颖而出，否则就只能和其它随大流的企业一起被行业向下的洪流裹挟着一起沦陷。
最近阅读美国创新经济学家维贾伊.戈文达拉扬和克里斯.特林布尔的《战略创新者的十大法则》，虽然此书最早是在2008年成书，但是时间是检验是金子或是沙子的唯一标准。
经过了快十年的时间，但这本书里的关于战略模式创新和增长模式创新的理论和方法，今天看来仍然是振聋发聩，其中的方法论和创新的路径对今天的企业仍具借鉴意义，接下来，就让我们结合我们这个传统而又充满希望的行业共同来寻找在农机制造领域的增长之道吧。
最近在微信圈里一篇《在中国赚钱方式已经彻底变了！》正在被疯传，文中说，进入2016年，很多人发现钱比以前难赚了，实际上是赚钱的逻辑变化了。文中观点认为中国在从“计划经济”顺利完成“市场经济”角度的转换之后，如今已经进入“资本经济时代”。
因为资本有趋利性和增值性，追求利润最大化。这就会促使社会资源的配置朝着效率、效益最大化的方向上行。社会资源将依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。资本的逐利促进资源的优化，资源的优化顺势产生新的资本，并且不断产生新的机会，如此一边循环一边膨胀。
所谓资本的逐利性就是社会资源全向效率更高，能产生更多利益的企业流动，并且“马太效应”在这个阶段会表现的更为鲜明，也就是强者恒强，弱者不但得不到资本的青睐，得不到社会的关注，得不到政府的帮助，甚至你原来有的也要被剥夺走。
在国内的许多行业，包括我们农机行业，近几年这种现象也非常突出，最近新三板企业在分层，中国一万多家农机企业也在市场经济无形大手的作用下，开始了行业的分层，在中国一拖、福田雷沃、东风农机、久保田等企业身上，“马太效应”凸显：经销商更愿意代理他们的品牌，用户更倾向于选择他们的产品，银行更愿意给他们贷款，国家的众多研发项目和课题更愿意交给他们去承担，而众多中小型的企业则画风完全不一样。
经销商要求更多的让利，用户正离他们而去，银行更是不断的减少授信额度，企业的资金开始捉襟见肘，生存还是毁灭？现在真是成了一个不能回避的问题。
记得在一本管理类书籍里说，鲨鱼一辈子都在不停的游动，一但他停下来，就意味着鲨鱼的生命走到了尽头，并且鲨鱼在捕食的时候要比目标快才能保证捉到对方。
这个故事给我们的启发是：企业要生存下来，就要不断的努力，尤其是要有所创新，一但停止了创新企业就走到了尽头，并且要比对手跑的快、行动的更高，因为在你往前赶路时，竞争对手并没有睡大觉，在商业竞争的环境里，衡量企业的创新速度的从来都不是企业自己的速度，比别人慢也是倒退！
《战略创新者的十大法则》里说，创新对企业来说，其实是一种前途未卜的冒险，但企业为什么还要尝试各种复杂的创新呢？当一个产业成熟的时候，它的增长不可避免的地变得更加困难，任何一种业务模式的增长潜力最终都会消失。
但没有增长，企业的股票会表现很差，企业高管会失业，没有增长，员工们死气沉沉，公司发展停滞。
企业的管理者能有何作为呢？一般来说，大的方面有两种模式：他们可以通过收购借势增长，但长远看，那样的战略鲜有使投资者、消费者和员工受益的，那么我们是不是更应该看重另一种的增长模式呢？也就是内部创造性的增长，也就是机制性的增长，从难易程度看，内部机制性增长难度更大，但是这可能使企业保持活力，另外内部性的增长，风险会更小。
随着公司的发展和产业的成熟，在现有的市场里，靠同质化的竞争，靠损害一些竞争对手的利益实现自己的增长、买断市场份额从来都不是易事。
总之，不管是外延式的增长抑或是内生机制性的增长，都将是企业不得不面对的选择，发展企业的多种增长能力很重要，成功进行战略创新的公司能实现突破性的增长，并且创造企业全新的成长周期。
（一）在增长的市场比别人增长更快
在增长的市场里实现同步增长并不难，因为快速成长的市场往往是供不应求，俗语说“萝卜快了不洗泥”，在这个阶段，公司的营销手段往往比较粗糙，用户需求迫切，也往往对产品和服务没有太高的期望值，所以在这一阶段是营销人员工作最舒心的日子。
但在增长的市场里要比别人增长更快，那就需要上手段了，一般情况下，有以下的手段会立杆见影，如果在这些方面做的到位，企业往往会成为新市场的翘楚。
1、迅速扩大产能，用供货能力保持快速增长
在不同的发展期，企业的核心竞争力是不一样的，这个观念很少有人会想到，在一个行业的快速发展期，一个企业的核心竞争力是“供货能力”。
因为在一个快速发展的市场，那些先知先感的先驱们是最先进入了充分希望的市场，但是大多数企业的产能都有限，但市场的需求增长往往会在一个临界点之后出现爆发式的增长，但这个阶段，企业大多数没有做好准备。
所在这个阶段，企业拼的是生产组织能力，那些能快速的将质量尚可的产品供应给用户的企业往往会最先脱颖而出，而产能不足的企业则眼睁睁的看着别人吃肉。
所以在快速成长的市场，企业应该事前做好准备，在市场放量时尽开足马力全力生产，先将产品铺到市场上，只要占住了茅坑，别人就无法在你的坑里拉屎了。
2、加入大片的空白市场，用市场增量来保持快速增长
快速在长期，市场格局往往呈散点状，大量的空白市场给企业的增长提供了无限的可能，所以在一阶段，企业的渠道策略就是迅速的抢占空白市场，要将企业的红旗插到一切可以插到的地方，在成长期，空白市场的阻力小，产品销量往往会实现倍增。
3、产品系列化，丰富产品线，用销量保持快速增长
在市场培育期，企业往往是通过一款拳头产品通过单点突破去冲击市场，但等到市场快速成长期的时候，竞争对手会迅速跟进，这时候，大量功能相似的“双胞胎产品”会大量的涌现，并且模彷型产品往往比第一代产品更完美、更成熟，所以第一代产品销量会受到巨大的冲击。
在这种情况下，市场的先驱者需要快速推出升级换代产品或将产品系列化，通过推陈出新的产品或高、中、低不同档次的产品去实现销量的增长，同时也形成产品的防护墙，以阻止或延缓那些产品单一的竞争对手的发展。
在快速成长的阶段，产能是核心竞争力，速度决定一切，天下武功，唯快不破！
（二）在成熟的市场中抢占竞争对手的份额
《战略创新者的十大法则》里说：那些在早期就开拓创新能力的公司，靠持续的增长取悦投资者，通过改变游戏规则让竞争对手吃惊，但绝大多数企业会满足于现有的业务模式，直到增长停滞，业绩开始走下坡路。
在这个阶段，战略创新成了关乎企业生死的事情，在这种变幻莫测的市场环境里，如果企业找不到新的增长模式的话，一切荣耀最终都转瞬即逝，最近几年，在我们农机行业，我们已经见过了太多的如流星一般“其兴也勃，其亡也忽”的企业。
如果说在一个快速发展的增量市场企业往往赌的是运气和产能的话，那么在一个成熟的市场存量市场，企业的许多花架子就不管用了，在这个上时候，企业就会祭出和快速成长市场完全不一样的法宝。但不管怎么说，成熟市场里就是要从竞争对手嘴里去抢食，此消彼长是温柔的说辞，事实上是“不是你死，就是我亡”。
1、低成本制造的能力
日本人汤之上隆在《日本制造业败北》里说，评价一个企业的技术实力有几个标准：实现高品质的技术实力，实现高性能的技术实力，以低成本生产的的技术实力，与短时间生产的技术实力。
在成熟的市场里，企业的产品大同是共性大于个性，在充分的竞争条件下，产品之间的价格差也基本上消失殆尽，所以在这个阶段，谁能以更低的成本制造出更好的产品，谁就能建立牢不可破的竞争优势。
目前为止，最有名的以低成本生产技术是日本丰田公司为代表的精益制造，全球都有一个非常明显的现象，就是每当一个国家经济增长停滞或一个行业发展停滞的时候，大家就会更燃学习丰田精益生产的热情，当前在农机行业里，几乎没有企业不学习精益生产，比如福田雷沃、山东五征、中农博远、山东常林等，这说明农机行业已经进入成熟期，行业发展速度减缓，企业要靠实力说话了，在这个阶段，要通过精益制造等比较务实的模式来实现低成本生产，从而实现在行业不增长时，企业能保持增长。
2、深度分销有能力
如果说低成本制造是供给侧改革的话，那么深度分销就是需求侧的改革。
商场却战场，农机行业10000多家制造企业挤在一个地方，恶性竞争在所难免，竞争让所有的企业都不能坐以待毙，那些挣扎在死亡线上的企业，挖空心思来寻求活下来的路径，一些企业，在不改变大规模生产方式的前提下，找到了解救自已的销售模式，这就是深度分销模式。
深度分销在其它行业早已普及，宝洁公司称为“分销一体化系统”，台湾人称为“厂商策略联盟”，深度分销就是生产企业将分销商和零售商组织起来，形成紧密的合作关系，包括利益关系和分工关系，在“争夺市场份额最大化”的整体策略引导下，共同推动企业的产品进入市场，说白了就是厂商联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。
在农机行业，当前深度分销的两种典型模式就是中小企业的“渠道下沉”和大企业的“多授权”。
- 渠道下沉：小企业争取不到大型经销商的支持，就是不能通过传统的厂家+代理商+二级代理商的模式销售产品，这样小企业就转而将渠道直接建立在县、乡、镇，甚至村一级，因为终端的夫妻店忠诚度最低，“有奶便是娘”，只要厂家利润空间给的足够大，就有人抢着经销，进而快速出货，然后又开始进入一轮的生产；另外对于区域性销售的农机企业，厂家往往会自己在乡镇上自建销售渠道，这样做的好处是直接面对用户，直接将价格放到最低，以形成各大品牌巨大的价格差，从而形成良好的终端拦截。
当前重庆、四川地区的微耕机厂商、江浙一带的植保机械小厂家大多采取这种直接将销售渠道建立在乡镇最前沿的地方，这样做的好处是直接将大品牌拦截在中大城市，让其销售渠道落不到地，让其产品不能和最终用户见面；另外许多中小农机具制造商也在通过电商直接将产品销售给终端用户，比如阿里巴巴上京东上已经开始销售微耕机、旋耕机、打药机、修枝剪等农机具，而阿里巴巴上2015年销售的微耕机已经超过10000台，这也是一种信息社会里典型意义上的渠道下沉，在现代物流和信息技术高度发达的今天，厂家直接杀到终端的这种深度分销模式有天然的成长条件。
- 多授权分销：另一种则是大企业受小企业“劣币驱逐良币”的压力，为了尽快消化库存，尽快收回现金，不得不在一个地方找两家或几家经销商，实行“双授权”、“分段授权”或“多头授权”，比如一拖东方红在某个地区会将其60马力下、60马力以上的拖拉机按功率大小、履带拖拉机授权给不同的经销商销售，大企业一切的努力都是为了延续大规模销售，大规模生产，产品快进快出，迅速回笼资金，以进行下一轮规模化大生产。
在深度分销模式下，企业需要协调企业和经销商的关系，要了解市场终端用户的想法，所以就需要有市场的规模和策划，所以就需要有一个新的部门：营销中心。
可以看出来，在一个成熟的农机市场，企业需要从供给侧和需求侧两个方向来寻找增长增长之道，忽视或偏向任何一方都不会有好的结果。
（三）战略创新寻找有机增长
《战略创新者的十大法则》认为，从繁荣和衰落的周期来看，一个基本的事实是：变化是永恒的，也常常是非线性的，公司要实现重在的增长必然是战略的创新，通过战略创新，企业不仅能先于变化而动，而且能创造新变化，通过战略创新，企业可以在成功的基础上迭加新的成功，可能持续不断的创新、增长，并从新的业务模式中获利。有的时候，企业要重获新生，重振荣光，公司必须不断的采取新的措施，一些时候，公司还要打破所有的规则，不破不立，甚至还可以依据自己的观念对产业重新定义。
1、相关多元化
当一个农机企业中想做一个小而美的企业的时候，它就没有必要考虑多元化的问题，但是如果是一个有志于做大做强的企业，如果要靠企业自己的力量则不得不考虑多元化战略。
有人说多元化是陷阱，有人说多元化是希望，支持多元化的人说“多元化战略是将鸡蛋放在不同的篮子里”，反对多元化的人说多元化战略会剥弱企业的核心竞争力、稀释品牌美誉度，但不管别人如何评价，对于企业来说，只要是能成功，别人的看法自然会烟消云散了。
多元化战略有两个方向，一个是非相关多元化，也就是你要进入与当前的业务一点都没有关联性的领域，比如生产玉米收获机的新研股份通过收购进入了航空零配件配套体系，一个是相关多元化，比如生产拖拉机产品的进入了收获机制造，生产玉米收获机的开始生产水稻收获机。
通常情况下，相关多元化战略是以现有的成熟的核心业务为基础，在现有的能力的基础上，培育企业未来新的业务，这就象老树性新芽或在老根上通过扦插得到一个全新的品种一样，相关多元化最关键的是要利用好原来成熟的业务的资源，但在具体的运作上却要相对独立，从具体的执行情况看，相关多元化要比非相关多元化更容易成功。
与非相关多元化相比，相关多元化战略有以下优势：可以将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去；能将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本；
可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
相关多元化也可以细分成若干个不同模式：同心多元化、平行多元化、垂直一体化。
- 同心多元化：通常情况下是围绕着一个品类开发不同系列的产品，比如一拖集团拖拉机业务就是典型的同心多元化，一拖以菲亚特拖拉机底盘技术为根本，围绕着拖拉机品类开展同化多元化，在不同的时期，分别进入了履带式拖拉机、轮式拖拉机、全架式拖拉机、轮履互换拖拉机、半履带拖拉机、果园拖拉机、山地拖拉机、水田拖拉机、大棚王等，这种围绕着一种核心技术进行产品丰富化、多样化的策略可以借用企业现有的技术、制造能力、渠道等现成的资源，能在短期和长期都帮助企业扩大经营范围，增加销量，是一种最安全最有效的增长模式，建设农机企业多利用这一策略。
- 垂直一体化：这也是一种典型的多元化模式，其主旨和同心多元化如出一辙，就是要充分利用现在的核心业务的资源，这种多元化应用最多的是企业向上下游的业务延伸，在行业内了有很多典型的案例，还是看看一拖在垂直一体化方面的成功案例，一拖有个令国内其它农机企业羡慕的“撒手锏”，那就是一拖的“大轮拖黄金供应链”，与福田雷沃大量利用社会化配套体系不同，一拖专心于打造内部强大的供应链，在数十年时间，一拖围绕着拖拉机打造了一个包括东方红柴油机、采矣孚车桥、福莱格驾驶室、东方红法国传动系统的一个核心农机零部件供应链，这种垂直一体化，可以让企业多点盈利，可以让企业建立内部供应链金融，最关键的是可以让企业在产品开发时部件和主机保持同步，还可以保证企业的核心技术不外溢；有迹象表明，福田雷沃也是在复制一拖的模式，当前雷沃已经完成了在车桥、发动机、变速箱等核心配件的内部配套布局；其它的企业也不乏垂直一体化成功的例子，比如近几年如日中天的天津勇猛机械，就是从以前的一个玉米变速箱的配套上进入玉米整体制造，由于掌握了围绕着传动系统的核心技术，所以勇猛的玉米收获机的竞争实力就比其它企业强，因为国内许多企业的传动系统都是以前生产齿轮的零部件企业整套供应的，所以与之相比，勇猛就有自己拥有的核心能力。
- 平行多元化：这种多元化在国内农机行业十分普通，也是所有有志于做大做强的企业普遍的手法，虽然没有什么神秘的地方，但是也有失败的案例，平行多元化也有两种方式，一紧密平行多元化，一种是松散平行多元化。
比如生产半喂入水稻收获机的久保田、洋马进入全喂入水稻收获机、玉米收获机、小麦收获机业务，这些企业围绕着收获机这一核心业务开展相关多元化，也是基于技术、市场、制造能力可以互相借用的原理，这主是紧密相关多元化；比如福田雷沃先是生产小麦收获机，之后又先后进入了拖拉机、农用三轮车、插秧机、农机具、烘干机等农机业务，可以看出来，这些业务都是围绕着农装备这个大品类进行战略布局，都是为了农业生产和服务，所以是多元化，但是产品之间跨度很大，所以是松散型的相关多元化，这种多元化做的比较了的话，以于公司的增长是大有裨益，在福田之后，近几年实施松散型相关多元化的企业非常之多，比如江苏沃得、东风农机、山东巨明、中农博远、星光农机等行业内知名企业，但这一法宝并非万能的，行业内在这个策略上这个沉沙的企业也不在少数，最典型的就是一拖东方红，一拖发展史上曾经进入过小麦、水稻、玉米三大收获机、旋耕机、农用工程机械等数十个领域，去年又进入了烘干机行业，但是从结果看，没有一个领域是小有成就的，其中原因值得深思，所以企业在实施松散型的相关多元化时也要深思熟虑了。
2、跨界经营
互联网、信息化、电子商务等产业的兴起，让企业获取资金、信息、人才、技术等关键资源越来越方便，并且成本越来越低，所以企业的经营边境开始变得越来越模糊，企业的主业有时候也很难界定，还有一些企业也不再囿于自己传统的经营领域，越过自己的边境或翻过墙进入别人的国境的现实在近几年猛然激增，在商业界将这种现象称为“跨界”竞争、
跨界竞争在数年前就有萌芽，但是在近几年才开始迅猛发展，并渐成浪潮。那些原来并没有任何关联的产业，一夜之间象从光年变成近在咫尺，昨日还斗的你死我活，但今天则是勾肩搭背的合作伙伴。在全球范围内，无边界力量正无孔不入，你殚精竭虑建立起来的行业璧垒，可能只是一条虚设的“马其诺防线”。
产业层面的跨界，可能来自于邻近产业，也可能来自于看似毫元关联的产业，比好智能手机行业的大佬三星和苹果，毫无理由的被做通信产品的华为手机剧烈的冲击，出身于杀毒软件的小米，挟互联网的优良基因进入手机领域后，居然两年间就实现了千万部的销量。
跨界竞争、跨业洗牌，未来的行业竞争，一场跨界分金的盛宴正在开始！
在农机行业也不例外，生产汽车的奇瑞重工强势进入农机制造，在完成一个强大的产业布局后，以28亿的高价将农机业务出售给同样是跨界者的中联重科，可以说话是进入时机把握的精准，退出的机会又掌握的不差毫厘，可以说是产业境跨界经营的典型案例。
其它的跨界者，如中农集团、中农资集团也进入农机行业，中农集团收购藁城博远农牧而成立了中农博远，中农资收购山东巨明成立了中农巨明，其它行业内比如三一重工、北汽集团、农风农机、江淮动力等都通过收购或合资的形式跨界进入农机行业，而跨界竞争者最成功的当属北汽集团了，当下的雷沃就是北汽集团投资的公司，并且是国内当前竞争实力最强的农机企业，这充分说明在一个行业内，不是只有本行业内的企业才能做好，一个跨界者挟自己行业的优势，可以高举高大，一样可以在一个陌生的领域取得巨大的成功的。
“堡垒最容易从内部攻破”已经变成“颠覆的力量往往来自于侧翼”，也就是说，在新的竞争阶段，最可怕的竞争对手是一个突然闯进来的野蛮人，其完全不按常理出牌，当你举起大刀的时候，他隔空一枪就撂倒了你，你原来沾沾自喜的核心竞争力，面对跨界的野蛮人是，可能一文不值，所以从现在开始，企业不但要警惕你身边熟知的竞争对手，而且要眼观六路，耳听八方，随时要关注那些在你的墙外探头探脑的人。
当然如果换个角度看，你自己当个野蛮的跨界打劫者，也会突破现有的经营边境，可以迅速的实现企业的快速增长。
3、无中生有
福特说，在没有汽车之前，你问一个顾客想要什么，顾客一定会说他想要一辆跑的更快的马车，所以创新往往不能听命于用户，而是要给用户提供一种全新的产品，比如福特的车型车就是第一款能量产的汽车，相对于马车来说，汽车的速度和舒适性都好的多，确实是全新的产品。
战略定位之父迈克尔.波特说，真正的战略定位有两种，一种是成本领先战略，一种是差异化战略，成本领先战略从长期看，不具备排它性，竞争对手很容易模仿，而差异化战略则是企业自己独到的东西，一是有门槛，二是竞争对手要跟进需要大代价或需要很长的时间，在这个过程中，企业就可以重新构建自己的优势。
无中生有就是要开发全新的产品，比如有企业生产的履带式玉米收获机，这种产品就是有别于传统的轮式收获机的全新的产品，有了这种产品，玉米收获机的使用就是全地形的，产品的作业范围就不会有限制。
在新产品的开发上，只有想不到，没有做不到，若干年之后，不排除水稻收获机可以直接收获出大米饭，玉米收获机直接收出来的是玉米面粉。机器的出发就是为了给人们的生活生产提供方便，从这个意思上说，现在的许多农机产品都是过度性的产品，人的需求会不断的变化，并且会不断的深入，但是只要是比别人新的产品，就有可能会建立企业的竞争优势，并且会给企业增加销量。
4、二次发明
国内叫二次发明为“整合创新”，迄今为止在商业境二次发明做得最优秀的当属乔布斯及其他曾领导下的美国苹果公司，有人称乔布斯为创造界的奇才，是他开创了一个全新的世界。
但实事求是的讲，乔布斯所主导的产品产非人们所想象中的发明产品，事实上乔布斯从来都没有发明什么，他只是将别人做过的产品做的更好，比如平板电脑这种产品，其实早在乔布斯推出IPAD之前，在中国深圳华强北的电脑市场就已经有几十种平板电脑在销售了，而智能手机更不是苹果电脑发明的，早在1999年蓝莓R-M也曾引起过一次智能手机的浪潮。
因此从战略上讲，乔布斯并非在创新，而是旧物升级，他是在做二次发明，但乔布斯能成为创新型的殿堂级教主，自有其过人之处：即锁定现存的成熟市场，用超高的品质、极致的产品来和问竞争对手形成鸿沟般的差距，简单的说，乔布斯否定的不是以往的产品，而是以往的品质；并且他推崇极简主义，对产品线、对种类、对款式一简到底，将企业的资源全部注入一到两款产品，不量求质，这也可能是和任正非的“饱和攻击”的理念异曲同工的好妙处吧。
在农机行业久保田有着和苹果同样的操作手法和成功的案例。久保田在进入全喂入水稻收获机行业时，国内碧浪、龙舟、柳林、沃得、谷神等品牌已经在这个行业浸淫多年，看似新进入者无法撼动已有的行业格局。
但是久保田进入后，其推出的688Q从设备理念上从根本上推翻了国内企业的基础：大量使用机电液一体化技术、更精良脱粒技术、更高的品质和最好的性价比，所以事实是久保田只是后进入者，但其推出的688Q开创了纵轴流机型在全喂入水稻收获机上的一个新的领域，其结果是国内先行者又反过来对久保田进行了近十年时间的学习赶超。
这是一种典型的二次发明的经典的案例，国内企业也有做的好的，比如福田谷神小麦收获机，就是学习“新疆2”的基础上的全新的超越，并且用后发优势奠定了自己在国内农机行业的江湖地位，国内其它企业大可学习久保田和福田这种二次发明操作手法，要站在巨从的肩膀上去发展自己的事实，如此，企业实现增长也就不是什么难事了。
5、重新定义产业
比如阿里巴巴的淘宝就重新定义了中国传统的：厂家、经销商、超市（百货商城）、街边店的行业价值流动模式，有了淘宝，厂家和企业就可以直接对接，这就改写百货行业的传统的产业格局，中间不创造直接价值的环节就被淘汰出局了，这正是所谓的“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准”，能重新定义产业，就是为产业发展以自己为中心制定标准，谁是标准的制定者，谁就是既得利益者，这就是标准制定者的优势所在。
农机行业也充斥着大量的这种机会，比如小农机产品从经销模式变成直销，比如你以前是做农机经销的，今后你将产品自己买下来，然后直接租给用户使用，如果这一模式让你做大做强了，国内农机由销售为主变成租用为主，我就重新定义了农机行业，那就是标准制定者了，这种想法并非是天方夜谭，因为现在非洲许多国家农机租赁是主流。
以你为主重新定义的产品，最先受益的必然是你。
（三）并购重组实现组合增长
终于讲到了企业实现增长的迥异的模式，这就是并购重组。
应用这种战略有一定的前提条件，在行业发展在启蒙期、培育期、成长期时期是没有条件的，在这些阶段，企业主要是抓机遇，上产能，占市场，企业都在成长期，由于企业的经营模式、管理模式等都没有成型，所以在这个时点去并购一些企业会风险很大，但一旦行业发展进入稳定期或衰退期，在新的机会开展变以不多的情况下，企业发展就会放缓，一些企业就会出现经营困难，在这个时期并购整合的机会就会增多了。
通过并购整合可以实现企业资源的增多或优势互补，另外在一个成熟的行业，企业之间的竞争更多的是规模的竞争，在传统的大规模工业生产中，只有实现更大的规模化，企业才能降低各种成本，只有成本低，利益高，企业才有实力去投入到技术和产品、管理上去，然后实现良性的发展。
农机行业已经进入了稳定发展期，行业竞争格局初步形成：大型企业、中型企业、小型企业、微型企业，并且行业集中度已经很高，大企业马太效应明显，小企业日子一天比一天难过，在这个时期，大鱼吃小鱼的游戏环境即将成型。
当然要实现并购重组，也需要有一定的条件，那就是收购者有强大的资本：手头有大量的现金或是可以通过资本市场去募集资金。
在农机行业，福田雷沃已经开始对国外的优质的农机具和零部件企业进行收购，福田做为非上市公司是靠自己强大的现金流在做并购，而吉峰农机、星光农机、新研股份则是通过资本市场的平台进行对行业内存量资源的重新组合。
并购可以快捷四川柳林旋耕机配件价位的获得企业内部没有的资源和能力，这是实现企业快速增长的最佳的方法，美国曾经经历了五次的产业大并购的浪潮，现在的世界500强的美国公司，有许多都是当年五次产业大并购过程中成长起来的。
国内农机行业的整合重组的历史性机遇已经到来了，对于企业来说，如果有现金流和强大的融资渠道，大可放手增并购四川柳林旋耕机配件价位自己的看上的企业，而对于那些不四川柳林旋耕机配件价位强，但是有自己独特看家本领的企业，如果自己发展不起来，也可以放下身段，让别人来收购自己，毕竟被收购也能说明自己的企业有价值。
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