当前农机行业处于后补贴时代，是下行周期，同时面临着疫情的影响，传统农机行业的洗牌不可避免，企业的日子普遍不好过，所有的企业都在寻找突围之道，仁者见仁，智者见智，但笔者首推的是低成本竞争战略，并认为低成本竞争是市场竞争的终极武器，因为任何一个成熟的行业，最终比拼的一定是成本控制能力，有绝对比成本领先的企业是无敌的！
笔者的观点可能不足以令人信服，但管理学家可以支持笔者的观点。德鲁克也说，任何颠覆式创新，都是30%的成本降低；著名战略学家迈克尔.波特说企业的战略只有三种：总成本领先、差异化和专业化。从根本上说差异化和专业化并不是长久战略，因为随着时间的推移，竞争对手会学习和模仿，差异化和专业化最终也会走向总成本领先，所以企业与企业之间终极的竞争是总成本领先，所以沃得旋耕机250型配件总成本领先战略也是企业需要正视的终极战略，任何在传统行业或已经做大做强的企业，必然最终要应用这个战略。
既然绕不过，那么就认真对待战略吧！在当下，在行业的至暗时刻，农机企业的总成本领先战略策略是什么？应用总成本领先战略如何帮助企业顺利穿越行业周期呢？
笔者在二十年前刚入职于某大型国有生产企业时，工作需要认真学习过《精益思想》一书，后来又陆续拜读了《丰田模式》、《改变世界的机器》等有关精益制造的系列图书，理论联系实际，将这些知识应用到工作实践中，但综合全世界的精益制造，似乎都是在“内观”，也就是大家更关注的是企业内部的成本控制，但事实上影响企业生存和竞争的主要影响在外部，所以通过外部环境来降低成本应该比“内观”更重要。
结合国内农机行业真实的产业现状，笔者认为最关键的问题是企业的战略选址，也就是企业该在什么地方建立自己的制造工厂？在这方面国人有智慧，早在三千年前就有“孟母三迁”的成语，孩子要选择一个最有利的成长环境，企业和孩子一样，都有极强的可塑性，什么样的环境造就什么样的企业，在当下的中国，笔者认为想要提高企业的成活率和降低整体的经营成本，最佳选择是到有实力的产业集群去建立工厂，通过产业集群的协同效应来实现低成本经营。
关于产业集群对企业在成本控制和协同效应方面的优势可以参考笔者《产业集群正在打败巨无霸工厂》等文章，在这里不再赘述，但反面案例可以加深读者的印象，略举一例：
约翰迪尔在佳木斯的联合收获机工厂，附近没有供应链而功败垂成。
整个东北地区从来没有形成完整的农机制造产业链和生态圈，所以凡是想在东北生产拖拉机、联合收获机、播种机、插秧机等传统农机的企业，其命运注定将以失败告终。迪尔选择和佳木斯联合收获机厂合作，选对了合作伙伴，但选错了工厂的地址，整个东北远离华中、华东、华北农机零部件产业集群，在东北地区生产农机注定将是低效率而高成本的，其结果一定在成本方面完败于关内的企业，其它在东北建厂的东方红、雷沃重工、中联重科、勇猛等概莫能逃出这个魔咒。
在这里笔者直接给出建议：如果搞拖拉机和轮式谷物联合收获机首选齐鲁产业集群，次选沿太湖流域的苏锡常产业集群，再次选河洛产业集群；发展插秧机、履带联合收获机首选沿太湖流域的苏锡常产业集群，次选齐鲁产业集群；发展植保无人飞机和自动导航系统首选珠三角产业集群；生产旋耕机、播种机、畜牧种养殖首选津冀产业集群，其次选择河洛产业集群，其它的不一一列举，但选对了产业集群企业就成功了一半，当然低成本的竞争基础已经具备，任何不在产业集群内部的从事传统农机制造的企业都没有成本优势可言。
如果是小富即安的企业，这一条可以略过，但是心中有强烈的做大做强欲望的企业，这一条最为关键。
所谓水大鱼大！大企业要聚焦于主航道战略，主航道才能行驶航空母舰，那么农机行业的主航道是什么呢？
只要研究一下农机行业的航空母舰就清楚什么是主航道。在全球范围内，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田算得上是农机产业里的航空母舰，在国内一拖东方红、雷沃阿波斯和沃得农装算得上是国内农机行业的航空母舰，这些农业的主业都是拖拉机、联合收获机、插秧机，所以农机行业的主航道战略就应该聚焦于这些大品类的农机上，只有这些大品类才能孕育出巨无霸的航母级企业。
而市场容量大的行业才能发挥企业的低成本优势，并通过低成本将没有成本优势的企业扫地出门。
大企业是通过全品类全产业线的综合优势实现低成本竞争的优势的。
比如小麦联合收获机和玉米联合收获机、青贮收获机底盘技术共享，销售渠道共享等，而位于大行业内的小企业则需要通过比较优势来实现自己的低成本竞争。
也就是大企业通过综合优势胜出，而小企业需要攻其一点以建立在点上的相对比较优势，在这方面国内有很多最佳实践案例：
比如山东潍坊百利在悍沃拖拉机产品上，在180-210马力段产品制造能力突出，能形成非常强的比较优势，并且交货能力和价格优势非常明显，所以在该马力段上可以和一拖东方红、雷沃阿波斯等强势一线品牌抗衡。
又比如浙江金华的新莱和公司的“星月神”水稻插秧机，这家公司与众不同的战略选择是从高端插秧机入手，通过内部强大的完整供应链和制造能力，生产出了全行业成本最低，价格最便宜的高速插秧机，并用手扶插秧机的价格来冲突高速插秧机的市场，在进入行业三年销量就进入行业前四，其成本的关键因素是低成本制造能力和压倒性的成本优势。
如果要更加深入一点的阐述的话，笔者建议小公司不要全面发力，而是要聚焦于某一类或某几个型号的产品，并且最好是有相对优势的产品上，通过比较优势增加产品销量，销量增加降低成本，有成本优势就会有市场冲击力，单品的突破会形成“马太效应”和“涟漪效应”，企业的弱势产品也会被捎带着销售出去。
在这一节笔者想表达的是如何降低服务成本。
大家都知道，服务是不会创造效益的，服务是个成本的概念，一个企业应该通过高明的产品设计来降低在服务上的成本付出或理想状态是实现零服务，也就是不需要服务的产品。
实现低频率服务或零服务并不是痴人说梦，农机行业内能找到很多不需要服务的产品，当然更不乏低频率服务的农机，在这里和大家分享一下“福田系”拖拉机的案例。
很多人都知道以潍坊为中心有个实力强大的“福田系”拖拉机产业集群，该地区内部有80多家大中型拖拉机生产厂家，同时很多人也知道“福田系”拖拉机的优势是市场反应快、政策灵活、价格优惠，但“福田系”拖拉机服务成本低也是一个核心优势可能没有几个人能想得到，但事实上这是“福田系”拖拉机的最关键的一个核心优势。
具体的讲，“福田系”拖拉机生产企业都采用和雷沃阿波斯拖拉机一样的底盘，当然也是一样的供应链体系，在市场上，凡是有雷沃阿波斯零部件供应的地方，大大小小的“福田系”拖拉机品牌就不需要自己建立服务网络或要求其经销商储备零部件，因为拖拉机要换件或维修需要时，直接到雷沃阿波斯的经营网点、服务网点就可以搞定，也就是说雷沃阿波斯的销售和服务网点变成了“福田系”拖拉机品牌的基础设施和公共资源，80多家“福田系”拖拉机品牌依附于雷沃阿波斯的网络将业务做到了全国各地，这是整个国内农机行业隐藏最深的秘密，东方红和雷沃阿波斯想要改变当前被动的局面，破解点就是这个地方。
如果要更加深入一点的阐述的话，80多家“福田系”拖拉机品牌事实做的是以雷沃阿波斯拖拉机为对标的产品标准化，全行业产品核心部件都标准化了，非标的产品少了，企业不但能极大的降低制造成本，而且最重要的是服务成本也会降低，这对中小企业来说尤其重要。
农机核心零部件
国内的农机分为国际大品牌、国内一线品牌和国内中低端品牌。
国际大品牌是通过品牌驱动来实现业务的增长，国内一线品牌是通过“品牌+渠道”双驱动来实现业务增长，而中低端品牌说与其说是品牌，但事实上只能说是名牌，而名不经传的名牌反而是对销售的负能量，笔者认为国内一线品牌和中低端品牌都需要通过渠道来驱动业务的发展，也就是要有“渠道为王”的战略定位。
“他山之石可以攻玉”，在这里举一个外行业的例子：晨光文具2018年全年销售收入85亿元，但销售人员不足一百人，人均销售近一个亿，而同行业的爱好文具、得力文具按这个销售额换算要10000多人的销售队伍。
那么晨光文具如何做到的呢？这是因为他创造了渠道排性，层层贡献的“晨光伙伴金字塔”的渠道模式，合理设计渠道利益，把利益大头留给渠道，在一个地区让经销商自建批零和物流中心，晨光出标准和方案，经销商自己选址和建店，所有的网络开拓和二级渠道建设，铺货、巡店等都是经销商自己的事，晨光只是定期派人去巡查看经销商有没有按标准执行，并且晨光要求所有的经销商都是专营的，完全要服从晨光的管理，晨光事实上是利用经销商的鸡下了自己的蛋。
事实上晨会只是改变了成本结构，他只负责前终的生产制造，产品销量上去了，产品成本降下来了，而这对渠道会有更强的吸引力并会让经销商更好的执行晨光的渠道标准要求。
据笔者所知，当前农机行业绝大多数生产企业成本结构和利润结构里，利润大头在生产企业，成本大头也在生产企业，经销商利润空间不足，所以就要求厂家承担大量的渠道开发、推广演示和服务的职能，经销商很大程度上并不能独立发展网络，对厂家的依赖度非常大，而厂家也对渠道充当了“保姆”的角色，经销商成了张着大嘴永远吃不饱的嗷嗷叫的雏鸟，企业渠道成本高且永远都是放不下的包袱，问题就出在成本结构和利润结构设计上。
如果有合理的全产业链成本设计和利润设计，农机企业的渠道成本有可能会极大的降低，并会拉动终端销量的指数级增加，形成良性循环，从而实现低成本竞争的优势。
西方管理学更注重研究人的动作和通过机器来提高效率，精益制造更关注的节省成本和通过人机的组合达到经济最优化，但都没有关注人性，事实上笔者认为企业所有的浪费都是人的浪费，所有的成本优势都是人的优势，如果不谈人性只谈管理是睁着眼睛说瞎话。
著名的管理学家陈春花的《员工不在状态！假寐的“沉默成本”如何唤醒》给我们有益的启发，陈春花认为西南航空公司通过让员工快乐的工作来提高效率和保证乘客满意度，而丰田公司则赋予每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题和防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超竞争对手，丰田真正的优势是能够利用普遍员工的才智；而沃尔玛的山姆.沃尔顿成功的关键是“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道的越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了”。
总结看：西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，面国内农机企业的成本优势来源于非正规用工、土地资源、政策以及原材料，但这些优势现在都要变成劣势，企业最大的成本潜力在于激活员工觉醒的潜力，将员工的“沉默成本”变成成本优势。
中国低成本人力资源时代过早已结束了，现在进入了人力资源高成本时代，尤其是制造业，相对服务业人力资源成本更高，现在年轻女性宁可选择一个月挣2000元做个服装店的店员也不愿意在工厂里挣5000元工资，年轻的小伙子在集体逃离工厂，滴滴专车司机或外卖送餐比工厂更有吸引力。
中国的制造业已经到了机器换人的关键时刻，在农机行业里，想要招到高质量的工人比其它行业要更难，因为绝大多数农机企业都位于三、四线城市或直接就在农村里，在这些地方有时候出多少钱都招不到满意的工人，所以农机机器换人要更加迫切。
大量自动化设备的使用不仅仅是解决用工荒的问题，更重要的是能提高效率，从而实现低成本，在国内农机行业，由于很多人都有“打得赢就打，打不赢就跑”的思想，所以很多企业并不想花钱购买机器，取而代之的是大量的用人，这似乎和丰田的精益制造很相似，但要知道丰田的精益生产是在50年前提出来的，那个时候，日本还没有进入老龄社会，在二战之后，很多军人和之前从事军工制造的人没有工作，社会上劳动力非常富裕，用人工比机器划算，所以才会使用大量工人，但现在的情况完全不一样了，就连丰田也几乎全是自动化的工厂了，所以国内农机企业也需要用机器换人，尤其是已经完成原始积累的工厂，更是应该把挣的钱投入到生产线的升级和设备的升级上，用机器一是可以提高效率，二是可以保证产品的一致性，三是可以大幅度的降低成本，从而实现低成本的竞争。
以上说的都是大家在做的事情，只不过有的企业只在某几项上有所改进，有些企业做的更全面，但根本上的实现低成本竞争优势的办法应该是技术上的突破，尤其是颠覆性技术的应用。
比如当前行业面临的一个现实问题：几乎所有的农机仍在使用以柴油和汽油为动力的驱动方式，在国家对排放要求越来越严酷的政策环境下，农机企业被迫不断的提高排放标准，而每次排放标准的提高，不可避免的会增加生产成本，而这些成本只能转嫁给用户，具体的手段就是大幅度的提高新产品的售价，但价格太高了，脱离用户的消费能力就会造成销售停滞和库存积压，这已经是“囚徒困境”，对绝大多数企业，如果按照老的经验，是无解的。
突破的希望在新技术和颠覆性技术的使用上，比如大力发展新能源农机：电力驱动的农机就不会有现有的发动机、变速箱、机电液一体化的大量的价格高昂的部件，并且也不再有排放不达标的问题，企业一下子就海阔天空了。
而电力驱动的农机和燃油驱动的农机成本结构完全不同，大规模生产的电动农机成本一定会低于燃油驱动的农机，农机的成本结构变化之后行业的竞争格局也会重新调整，整个行业会由于成本改善而迎来新的需求高峰。
当下 农机行业处于疫情期、行业下行期、政策边际效益递减期“三期叠加”的至暗时刻，企业之间由市场份额战转向生存战，在这个时期，成本控制能力显得比任何沃得旋耕机250型配件时候都重要。
成本领先是企业终极的竞争武器，不要说企业在使用成沃得旋耕机250型配件本领先战略，就是搞差异化和专业化的企业，如果有成本优势，也会所向披靡。
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