重庆旋耕机配件怎么样：农机经销商的日子越来越难过，抱团取暖成

纵观农机全产业链，从生产到流通再到用户，三个环节的集中化趋势已经出现。

用户大型化、组织化将加速促进生产和流通环节整合和集中，近几年，在农机生产企业的强力推动下，流通渠道扁平化的趋势非常明显，农机流通领域虽然仍是群雄逐鹿，但走向集中的趋势已经出现。

在重庆、山东、河南、江苏、浙江等地区，近两年陆续出现了民间自发组织的经销商联盟，数家经销商跨乡、跨县联合起来或一些区域市场内的经销商自发联合起来，统一进货、规范价格、共用网络、统一促销、统一服务。

农机经销商似乎有从单打独斗向集中化发展的趋势了，那么这些农机经销商为什么要联合起来，这些联盟体后面发展趋势是什么样子的呢？我们又该如何看待这个新事物？

从我们对一些经销商联盟体的走访，以及与其合作的生产企业的介绍中，我们发现他们之所以由分散经销走向联合，至少有以下几个原因：

1、联合起来向生产企业争取政策

农机行业，近几年生产企业越来越大，比如一拖、雷沃、时风等都是销售收入超过百亿的企业，而农机经销商超过50亿的都没有，10亿的也是凤毛鳞角，体量和规模不对等，行业的话语权在生产企业一边。

近几年生产企业的商务政策越来越强势，现在基本上不赊销，大企业要求先款后货，并且强制要求储重庆旋耕机配件怎么样备样机配件，明显的资金、库存及销售风险全部转嫁给经销商了。

但在农机流通领域，小散乱差仍是经销商的真实写照，由此引发的恶性竞争和利润缩水已经危及绝大多数经销商的生产和发展，当然各自为战的局面，使得他们在制造企业面前处于弱势地位。

压库存、低毛利、高任务是经销商身上的三座大山，随着市场增速放缓，生产企业的产能得不到释放，所以就不断的向经销商压库存，要求经销商进货，由于进了大量的货，经销商的资金被长期占用，经销商的成本越来越高。

在这种情况下，渠道联合可以迅速结束小散乱差的局面，形成一个小区域稳定有序的市场环境，联合起来的经销商，能够共同发声，在与上游谈判中能争取到更多利益。

2、联合起来，可以资源共享

现有的几个农机经销商联盟体联合起来后以一个整体和上游厂家谈判，谈下来的品牌是经销商之间共享，另外对于经销们的强势品牌，经销商协调厂家之后也在联盟成员之间可以互供，这种方式最适合拥有不同产品而有着不同销售区域的经销商。

另外单个的经销商资源有限，一些大型的促销活动无法承担，但经销商联盟可以协作战，“众人拾柴火焰高”，大家联合起来，有规模了就有好的活动效应，有人气就会有效果。

3、联会起来，规范行为

出于竞争的需要，在区域市场，经销商之间为了争资源，争夺竞争对手手里的品牌，互相杀价，互相挖人的事普遍存在，甚至栽赃陷害的事也时有发生，这种恶性竞争的结果两败俱伤，时不时被上游厂家所利用分而治之，另外还让大家都没有利润。

零散的经销商建立联盟组织是规范行业行为的最好的办法，有了联盟，就可以制定约束经销商的行业的规范和准则，有了这种联盟的信誉保障，单个经销商在用户心中的可信度和形象就会有所改观，用户在购机过程中不用为经销商的信誉而担心，经销商也能少费口舌。

当然如果联盟内有违规行为，比如以次充好、假冒伪劣等坑害用户的行为，联盟内部可以有相应的处罚，同时联盟可以采取先行赔付的形式保障用户的权益。

1、数量会越来越多，从松散合作走向命运共同体

我们有理由相信，在行业进入成熟期之后，经销商的日子会越来越难过，所以这种“抱团取暖”的联盟体组织会越来越多，并且将会从松散型组织向紧密型合作转变。

2、将吸引资本的关注

农机经销商最终将是由现在的“诸侯八百”的混乱局面转向整合，而农机经销商联盟体将为农机流通领域大规模整合打下基础，有组织的经销商联盟体将是大企业与资本首选的整合标的物，有了资本的助力，农机流通领域的整合速度将加快。

3、生产企业将推动联盟体的发展

另外，在信息手段的帮助下，如果这种联盟体确实比单个的经销商更加高效的话，上游生产企业也会抢着合作，甚至后期生产企业有可能会主动推动区域内的农机经销商整合，这样就可以增加生产企业自己的网点密度，这是有利于在区域市场内迅速建立排它性的优势。

行业内已经有现成的案例，河北某品牌农机具生产企业就是和重庆地区由十几家小经销商联盟合作共同开发渝西的旋耕机市场，经销商联盟代表与厂家制定统一的销售政策、统一的价格，统一组织促销，2016年的销量比上一年翻倍，营销成本大幅降低，利润显著提高。

1、对上游生产企业的建议

建议厂家要重视这个新事物，应该采取合作的态度而非敌对，在市场下行的周期里，企业的营销成本肯定会增加，营销难度会更大，与其与区域内个体经销商合作，还不如与经销商联盟合作。

这种自发组织的联盟体能够控制一个小区域内的用户资源。与经销商联盟合作，可以将产品快速的铺向市场，如果能争取到联盟的独家销售的话，还可以将竞争品牌屏蔽到联盟体之外，甚至挤出区域市场，再说一对一与一对多相比，营销成本将会很节省。

长期看，生产企业与经销商联盟应该建立长期合作关系，要互相尊重，在市场政策和利益分配上生产企业和经销商联盟应该共同制定，建立深度合作与共生机制才能让双方走的更远。

2、对农机经销商联盟的建议

形成联盟容易，但具体合作不易，联盟要长期存在则更难！春秋战国时期，鬼谷门下的纵横家位基于“合纵连横”思想，推动成立了无数的联盟，由于各自有各自的利益，各打小算盘，所以这些联盟往往寿命很短。

对于农机经销商联盟，如果要长久的发展，建议要从现有松散的合作转变成紧密合作，具体可以有以下的合作方式：一是公司化运作，由一到两家实力相对强的经销商牵头，大家共同参股，成立合资公司，让大家合作有法律保障；二是结成命运共同体，联盟内的企业通过互相参股的形式，建立命运共同体，不在乎股份有多少，要的是“你中有我，我中有你”，在市场竞争中，会有意识的互相关照，互为盟军，这有利于联盟内企业抱团发展；三是连锁化发展，需要由一家实力强的企业发起，其它的企业成为强势企业的分公司或成为加盟店，连锁化经营，这种关系会更加稳定。

总之，紧密的合作关系比松散的关系能更好应对上下游的博弈和市场的竞争。

另外，不管理是松散的合作，抑或是紧密的合作，使用信息化工具管理是必需的，比如针对这种联盟体订制的订单管理系统、客户管理系统、库存管理系统等，让联盟体内部的信息透明，便于成员之间交流和产品、信息、资金、物流的协同。