龙舟履带式旋耕机配件：农机企业创造顾客十大法则(龙舟履带式旋

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本文导读目录：

1、龙舟履带式旋耕机配件：农机企业创造顾客十大法则

2、龙舟履带式旋耕机配件：履带旋耕机动力发抖什么原因？

龙舟履带式旋耕机配件：农机企业创造顾客十大法则 ♂

龙舟履带式旋耕机配件：农机企业创造顾客十大法则

德鲁克说企业经营的唯一目的就是创造顾客。笔者在数年前就看到过这句话，当时内心深处受到了深深的震撼，所以印象非常深刻，但并没有想着与自己的工作和所处的行业有什么关系，直到农机行业进入了存量市场。

从数量上看，从2012年开始，国内农机行业就进入了下行区间，这是因为2012年开始，国内农机用户数量在急剧减少，从顶峰期的330万用户一直缩小到2018年的126万，2020年增加到220万是因为疫情防控期间很多农民工没有返城所致，但并不能改变用户数量减少的大趋势。

用户的减少是一个不可逆转的过程，这是因为国家城镇化进程不会改变，农村人口向城市的流动趋势也不可阻挡，今后几年仍然会以每年约1000万的速度快速向城市转移，另加之人口老龄时代到来，就会让有效的用户数量越来越少。

只有用户增加企业才会成长，用户越来越少的企业注定是不会长久的，所以在用户不断减少的大环境下，企业一方面是要维护现有的用户，挖掘老用户的价值，但这只能是节流，要开源才能保证企业的发展，也就是企业要创造顾客和用户。

道理谁都懂，但具体该如何创造顾客呢？有专家说创造消费条件，消除消费障碍，使购买行为得以成立，使销售行为成为必然，这就是创造顾客。

这似乎也是一句正确的废话，因为看了这句话，相信你和我一样都仍是不知道如何创造顾客。毛泽东说“自己动手，丰衣足食”，所以只好开动自己的思想，从自己的脑袋里挖掘出大油田出来。

笔者认为，企业可以通过以下的措施途径创造出顾客来，笔者将其总结为九条，起了个名字叫“创造顾客的独孤九剑！”。

一、挖掘未满足的需求，提供价值创造顾客

发现未满足或仍未充分满足的需求，并用产品或服务去满足用户，从而寻找到新顾客，这是最基础的创造顾客的手段。

虽然是最基础的，但是也是最有用的，这是因为人“欲壑难填”，且是一种需求得到满足之后就会出现另一种需求或低端需求得到满足之后就会生出更高的需求出来，所谓“吃着碗里的，瞅着锅里的”、“得陇望蜀”就是这个意思，著名经济学家马斯洛提出了“需求层次理论”：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求，前四个级别通常称为缺陷需求，而最高级别称为增长需求。

如何通过挖掘未被满足的需求来创造全新的顾客呢？可以沿着马斯洛的需求层次理论“按图索骥”，往上走也可以往下走，另外在国内市场，农机需求不但有阶段性，而且有交叉性、重复性，用马斯洛经典理论很难说清楚，笔者认为称其为“千层饼结构”较合适。

往上走就是需求升级，通俗点就是人民群众想使用到更好的农机，这个很容易理解，往下走就是需求降级，也就是人民群众想使用比现在的机器更差的，真的有这种人吗？笔者可以负责任地讲：有！

在这里提供一个需求降级的案例。2021年在东北地区考察市场的时候，笔者发现有一个农机经销商在销售配国Ⅱ发动机的拖拉机，顺着这个线索，经过多方打听，笔者得知这并不是个别现象，而是一个产业链，据说在潍坊地区有几个小工厂专门生产国Ⅱ拖拉机，通过二手农机经销商或B2C销售，国Ⅱ机享受不到国家农机购置补贴政策，但国Ⅱ机价格便宜，保养维护方便，所以在东北地区仍然有一定的市场空间，有一些小厂专门生产国Ⅱ拖拉机，挣得不比Ⅲ机少。

在国Ⅲ时代，仍有用户对国Ⅱ有需求，抛开政策层面看，这是用户的降级需求，只要有需求就会有供应。

二、用新产品去创造新顾客

这个更好理解，其精髓是企业通过新产品拓展了市场空间或通过新产品争取到了更高端的用户。

具体的操作手法有：产品升级换代或迭代（争取高端用户）、相关多元化布局（争取全新用户）、跨界经营（争取外行业用户）。

以苏州久富为例。久富以手扶插秧机起家，在短短三年时间内成为国内插秧机行业的排头兵，有个别年份销量甚至超过了日本久保田苏州工厂，乘胜追击，2018年久富推出了乘坐式高速插秧机，高速插秧机是手扶机的升级换代产品，其使用者主要是大型合作社、种粮大户和农机服务组织，通过推出高速插秧机，久富拓展了用户群体，争取到了高端插秧机用户。

以沃德为例。沃得是国内全喂入水稻联合收获机的霸主，但沃得并没有止步于水稻联合收获机，而是凭借着全喂入这个拳头产品的带动，快速进入拖拉机、插秧机、烘干机、打捆机、采棉机、小麦联合收获机、甘蔗联合收获机、植保机等领域，其中插秧机、烘干机、打捆机、甘蔗联合收获机已经进入行业前三，在诸多产品上取得成功之后 ，沃得与一拖东方红、潍柴雷沃形成了三足鼎立的竞争格局。

农机企业在单一产品上取得成功之后，为了保证竞争优势，就不得不实施多元化经营，很多企业选择了围绕着拳头产品的相关多元化或同心多元化，这样做的好处是用户群体可以得到快速的拓展，同时不是隔行或跨界，成功地几率更高。

三、用新的工具和方法争取到新的用户

德鲁克说企业有且只有两项工作：营销和创新。营销就是用新工具和新办法卖产品，创新就是生产全新的产品或创新全新的模式来卖产品卖服务，总之营销和创新都是在创造新顾客新用户。

用新的工具和方法就是营销创新，同样的产品，只是营销上有了创新就可以带来很多新用户，这是一种低成本的经营艺术，最值得提倡。

身边有一些鲜活的，且能现学现用的案例：公主岭一个农机经销商引进了常发拖拉机，在公主岭地区用户只认东方红、雷沃、迪尔这些老品牌，常发拖拉机一时打不开市场，该经销商很着急，就组织业务员去跑市场，主要是大户、合作社等，是那种直接到用户家里和地里的跑法，但效果寥寥。

线下不行，就转战线上，该经销商把自己门店的出纳和会计动员起来，两个小姑娘每天晚上6-8天直播，刚开始观众稀稀拉拉，后来通过买流量、动员线下用户等方式，粉丝越来越多，通过两个月的直播，很多机手了解并接受了常发品牌，并从线上互动到门店来提机，终于打开了市场，今年上半年实现了40多台的销售量，并让常发成为公主岭地区的畅销品牌。

目前快手、抖音、微信视频号直播、短视频营销不但是宣传工具，而且已经成为一种与线下门店并行的销售渠道了，在东北地区和山东临沂的郯城二手农机市场，几乎所有的经销商都是搞直播带货，线上工具可以不受品牌代理权地域限掉，可以与全球范围内的用户互动，市场得到了极大的延展，当然是凭空创造了无限用户。

四、提供更好的服务创造顾客

服务貌似简单，但其实服务竞争的门槛很高，成本也很高，所以服务是非常高端的营销技术，没有实现规模化经营、没有雄厚资金实力、没有强大的服务团队、对经销商没有绝对控制力的公司玩不起这种游戏。

小白用户看价格，半瓶水用户看品牌，老机手看服务，因为选择服务竞争的一般是实力强大的品牌，大品牌之间在产品上差距不会太明显，为了实现差异化竞争，大品牌之间往往是在服务上寻找竞争优势。

好服务可以把竞争对手的用户争取过来，这就是创造全新的顾客，行业内也有典型的案例：

通过延长三包期创造顾客。国内农机行业的代表是一拖东方红和郑州龙丰：2015年一拖集团对其麾下主销的拖拉机推出三包两年的服务承诺，其它品牌，包括约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰等无法跟进，这种服务承诺弥补了东方红拖拉机在品质和品牌上与迪尔等国际大品牌的劣势，从而把这些国际大品牌的用户争取了一部分，争取到的就是创造的顾客。

无独有偶，郑州龙丰在2018年在新疆地区对液压翻转犁推出了三包五年的服务承诺，新疆被称为国际大牌犁具的“坟场”，因为土壤严重板结，对犁具的强度和韧性等提出了很高的要求，很多大品牌在新疆“折戟沉沙”了，郑州龙丰推出三包五年的服务承诺是对自己产品的高度自信，但国产品牌和跨国品牌都没有胆量跟进，郑州龙丰从竞争对手手里争取过来大量的用户，从而进一步提高了在新疆地区的市场占有率。

五、争取竞争对手的顾客

在成长期的市场，新顾客层出不穷，农机企业只管拼命往前走，如果停下来和竞争对手纠缠的话大家都会错过前面的机会，实乃得不偿失，但在稳定期和成熟期的市场，新用户越来越少，市场份额也越来越向老用户、大用户集中的情况下，农机企业新用户的就来源于竞争对手的老用户。

在这里要稍微延展一下。在成熟期的市场里，要保持现有的顾客和创造新的顾客，需要做两件事：

其一是阻止新的竞争对手进入。如果放任竞争对手自由进入，行业就会永远处于充分竞争的状态，过度的竞争只会让全行业无利润。

要降低竞争强度，必须要阻止新的竞争对手进入，如一拖、雷沃等拖拉机头部企业不重视对竞争对手的管理，从而五年新出现了100多家竞争性品牌，导致头部企业的市场份额急剧下降，大企业甚至出现了十几亿的亏损。

其二是消灭竞争对手。企业数量与行业的竞争激烈程度成正比，企业数量越多，竞争越严酷，如果竞争对手不断增加，企业就谈不上创造顾客，维持现有的客户数量都会成为难题。

其三是挖竞争对手的墙角。在存量市场里，企业与企业之间争的不是市场份额大小，而是生存权，所以就一方面要尽量消灭竞争对手，另一方面要争取竞争对手老用户，把竞争对手的老用户挖掘过来就是自己的新顾客。

所以在存量阶段的市场，农机企业由抓市场机会变成抢夺存量资源，所以企业之间争夺用户成为一种必然，竞争对手的存量就是自己的增量，所以消灭竞争对手及竞争对手有生力量就是竞争的主旋律，竞争对手越少，竞争越弱。

六、做好终端拦截，提高成交率

拦截就是将有意向购买其他农机的用户，通过一系列手段引导到购买本企业的产品，而终端端拦截就是在市场一线，在店面销售、用户公司、用户家里争夺用户。

高明的营销手段是让竞品和用户分离，只要用户接触不到竞争对手的产品也就无法实现成效，终端拦截的竞品的用户就是自己的增量顾客，具体该怎么做呢？

一是动销。也就是积极主动营销，长期以来国内农机行业的销售仍是以店面销售为主，越是小的经销商越依赖于店面销售，因为是夫妻店，一人多职，夫妻店没有能力进行扫街和主动推广。

动销的手段多种多样，笔者认为最接地气的仍是推广演示会。

深圳大疆有限公司短短数年 时间把数百家竞争对手扫地出门，并让极飞、极目、拓攻、汉和等竞争性品牌的进攻一次次徒劳无功，究其原因，除了技术和产品上的领先之外，另一个主要原因是大疆接地气的现场推广演示活动，大疆在2021年计划最少实施1200场推广演示会，在国内实行县级市场的全覆盖，据说大疆每年年底就能通过推广演示现场会锁定第二年60%的订单，提前锁定了竞争对手是最有效的终端拦截。

二是专营。专营的目的是为了排除竞争性品牌，专营可以让脚踩两只船的经销商专心致志地经营特定的品牌，但专营是有门槛的，仅适合大企业和产品线齐全的企业，在国内有实力让经销商专营的品牌屈指可数，笔者能想到的也只有潍柴雷沃、沃得农机、久保田，其它品牌要么品牌影响力不够，要么产品线残缺。

二是下沉。“谁离用户越近，谁就离竞争对手越远”，最有效的拦截就是与用户零距离，从渠道布局上最得力的措施是渠道下沉，目前一拖东方红、潍柴雷沃、沃得等渠道重心已经下沉到了县级市场，但这还不是结局，目前新的趋势是往乡镇下沉，有的工厂要求县级经销商发展乡镇二级网络，有的工厂直接把渠道下沉到乡镇里，直达乡镇的网络就是直面与用户接触，可以实现最有有效的终端拦截，当然也是抢夺竞争对手最有效的手段。

三是前移。市场前移或营销工作前移，也就是比竞争对手更早地推出营销政策、新产品推广等，是在时间差上和竞争品牌寻找差异，通过提前锁定用户或抢占用户心智的办法来抢夺用户，如近几年11月份，沃得、星月神等国产品牌就开始启动插秧机的市场销售，这比正常的销售旺季提前了四个月。

七、通过产品或技术升级进入高端或低端用户市场

大家都知道有“平行宇宙”的说法，在农机行业里也存在着“平行市场”，如金字塔尖的高端市场和低端市场，这两类市场需求截然不同，高端用户不会购买低端市场，低端用户想购买高端产品但是消费能力有限，表现出“心有余而力不足”的现象。

几乎所有的企业都想对高中低三级市场通吃，但是真正能做到这一点真的很难，科特勒.菲力普说“企业不要想着满足所有的用户，企业能且只能满足有限的用户”，试图讨好所有的用户就意味着所有的用户都无法服务好。

低端市场的工厂想进入高端市场，而高端市场的企业也未尝不是想进入低端市场。如拖拉机行业，在国内200马力以上属于高端市场，150马力以下属于低端市场，150以下虽然低端，但是销量占比超过80%，近几年约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科等跨国公司都想挤入被国产品牌把持的低端拖拉机市场，但成功的并不多。

如凯斯纽荷兰在2015年左右推出了纽荷兰和凯斯在国内市场两种品牌的140马力拖拉机，但与国产品牌PK中一直处于下风，2019年凯斯140马力在国内停产，只保留纽荷兰品牌；爱科也在国内推出了120、140马力中型拖拉机，试图进入中低端市场，目前虽然还说不上成功，但在南方和中原地区推广效果较好。

所以，通过进入高端市场或低端市场，企业都可以拓展自己的产品空间，可以接触到原来不属于自己的用户，也是创造顾客的一种好手段。

八、创造全新的品类，从而创造全新的需求和用户

高明的企业自己做蛋糕，愚蠢的企业抢夺别人的蛋糕。企业做蛋糕就是自己创造出一个全新的品类，并成为这个新品牌的领导品牌。

在国内农机行业有创新全新品类的案例。如湖南龙舟公司发明了履带式旋耕机，这是龙舟自己发明的新品类，龙舟在很长时间内成为这个新品类的领袖品牌。

履带式旋耕机是国内企业发明的全新产品，该产品是利用全喂入谷物联合收获机的底盘加上水田旋耕机，两种产品一组合就成为一种全新的农机，龙舟的产品由于经济实用很快被市场接受，并在2012年进入国家农机购置补贴系统，之后沃得、艾禾、中联等进入，目前一年有2万多台的需求量。

吉林顺邦公司也是全新的品类的创造者，并创造了一个数十亿的全新行业。顺邦公司发明了秸秆除尘揉搓打捆机，这种打捆机最大的优势是能把秸秆里的尘土和杂质清理出去，并对秸秆进行揉搓，牛羊喜欢吃，秸秆得到了资源化利用，顺邦利着这个新产品成为打捆机行业的新贵。

产品创新的最高境界就是创造全新的品类并成为新品类的代名词，这类企业会从新品类上受益为自己创造出全新的顾客。

九、用户分类分层，精准营销，找到高价值用户

分类创造奇迹，结构创造价值。

在快速成长的市场里，新老用户的界限不清晰，所以很多企业采取的是模糊营销，但在成熟的市场里，企业需要精准营销。

精准营销就是把用户分类分层，根据不同特点的用户采取差异化的营销策略， 精准营销的好处是可以把主流用户服务得更好，可以把原来忽视的用户重新遴选出来，通过针对性的营销措施让这些潜在用户或次重要用户成为真正的用户。

北方某经销商对当地农机购置补贴的历年购机用户数据进行了统计分析，结果发现当地另一家竞争对手（经销商）在2019年有120个用户，实现了6700万销售收入，平均客单额56万元，而自己的公司2019年有560个用户，实现了8500万销售收入，平均客单额15万元，从中可以看出来竞争对手是以大客户为主，客单额较大，而该经销商是以散户和小客户为主，销售分散用营销成本高。

针对这种差别，第二年该经销商针对大客户和竞争对手的客户制定了大客户公关计划和有针对性的大客户营销，增加了销售收入，优化了客户结构和利润结构，从而增加了大客户数量和从竞争对手手里争取过来了一部分用户，从而为公司创造了高质量顾客。

十、资本并购的手段，收购了公司，收购了用户

存量市场里，要阻止新的竞争对手进入，要打击和消灭现有的竞争对手，这是维持现有的顾客和争夺新顾客的有效手段，但这属于低端竞争，并且如果是一方主动利挑起战火的话极有可能会引发竞争对手的强烈反应和更加激进的市场手段，大多数情况下会“杀敌一千，自扣损八百”，可见竞争手段有时候是得不偿失的。

竞争的最高境界是没有竞争，消灭竞争对手的最好办法是把竞争对手变成自己人，或把自己变成竞争对手，这就要讲到资本并购。

在西方成熟市场里，公司之间往往通过资本并购的手段来消灭竞争对手，从而净化市场和提高市场占有率，比如在美国摩根时代，摩根、洛克菲勒、杜兰特等产业大佬通过大规模的并购整合了钢铁、石油、汽车等产业，同时消灭了竞争对手，取得了竞争对手的地盘和用户。

在国内市场上，跨国公司通常也会采取这种手段来延缓竞争或降低竞争强度，如约翰迪尔收购了天津拖拉机厂、佳木斯联合收获机厂、宁波奔野拖拉机厂，克拉斯收购了山东金亿春雨联合收获机工厂，这次收购最终的指向都是消灭竞争对手，取得竞争对手的渠道和用户群体。

从2013年开始，拖拉机、轮式谷物联合收获机、履带式谷物联合收获机、插秧机等大类农机陆续进入了成熟期，目前来看国内农机市场整体已经度过了快速成长期进入了稳定期（存量市场），在这个阶段，市场蛋糕不再增大，企业之间竞争的是存量资源，有人多吃一口就意味着有人少吃一口，为了降低竞争强度，有实力的企业应该站出来进行市场整合，市场整合的最高手段是并购和收购。

并购的手段是把竞争对手的产能、市场、用户一起收购过来，这样就能变竞争对手的资源为我所用，当然竞争对手手用户就直龙舟履带式旋耕机配件接转化为自己的顾客了，可以化干戈为玉帛，这是一种没有硝烟的战斗，是竞争的最高境界。

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龙舟履带式旋耕机配件：履带旋耕机动力发抖什么原因？

农具抖动的原因主要是由于油封和一些阀的泄漏所造成的。原来，当把农具提升到一定高度定位(中立)后，进入油缸的油应当被完全封闭，但由于油封或阀的泄漏，而使油缸内的油内漏，致使农具在自重作用下而下降(虽然手柄未动)。

随着农具的下降和提升轴的转动，在位调节凸轮和位调节杠杆的反馈作用下，又将滑阀由原中立位推到提升位，因此，油泵又向油缸充油，使农具又提升。

这样，油缸不断地泄油、充油，农具就不断地下降、提升，如此快速重复，就形成了农具的抖动。

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