最近在河南考察了一家大农机经销商，据老板反映，近两年扣除各种费用，公司二十多个人，省吃俭用，年销售收入一个亿，净利润只有1.5%左右。一年就区区的一百万利润，并且不敢出现任何意外，如果卖给用户的产品出了问题，用户闹着退机子，而厂家不同意的话，机子砸自己手里，只要有一台，一年就白干了。可以说是利润薄如刀刃，经销商是战战兢兢，是在刀尖上跳舞，经不住任何的风险。
据调查，当前农机经销企业普遍利润率偏低，在同质化竞争下，许多人的日子更是每况愈下，有一些管理不善的，已将前几年挣的钱全部赔光了！
大家都知道，做为一个经销企业，必须要有足够的经营规模、利润空间，企业才能良性发展，以应对无法预料的经营内险，所以经销企业必须设法提高自己的利润空间，那么具体该如何去做呢？农机喷认为，不外乎：开源、节流、谋划！
开 源
开源就是创新经营，德鲁克认为：唯有创新和营销才创造价值！企业要提高利润空间，就需要进入新的业务领域，引入新产品或商业模式的创新。只有这样，才能赚取超额的利润，改变规模大但不赚钱的尴尬境地。
1、换产品
如果现有产品不好卖了，利润太薄了，就要毫不迟疑的换产品。据统计，国内农机产品的寿命已经由10年前10-15年缩短到3-5年，经销商不引进新产品，原地踏步也是退步。
陕西杨陵某经销商主营常发拖拉机和沃得收获机，但近几年该地区粮食种植大面积减少，而苹果、冬枣、猕猴桃、葡萄、蔬菜等高附加值作物种植面积迅速增加，所以该经销商果断的压缩了拖拉机和收获机业务量，引进了法国和意大利的田园管理机、采摘平台、蔬菜收获机等高端农机，并且由粮食作物大型农机转向经营中小型经济类农机，当年转型当年见效，虽然收入减少，但利润增加35%。
2、换品牌
同样的产品，不同的品牌利润空间差距非常大。
有个经销商给农机喷算过一笔账，2015年销售国内某大品牌拖拉机300台，单台毛利1000元，全年毛利30万。由于服务、物流等成本高，虽然辛苦一年，但结果居然是亏损的。2016年争取到代理久保田的拖拉机，销售15台，单台毛利20000元，整体毛利30万，但全年净盈利18万。
所以说好卖的产品并不全是赚钱的产品，经销商必须学会算账，那些既带不来现金流，又不能带来利润的品牌，应该用壮士断腕般的决心和勇气砍掉，而那些貌似销量不大，但单台毛利高的品牌产品，不但经营成本低，整体算账的话，利润空间却高的多。
3、换市场
2005—2008年期间，在河南、山东等需求饱和地区销售一台20马力的小四轮拖拉机赚不到500元，并且还没有补贴，而同期在西藏小四轮累加补贴30%，20马力的小四轮单台毛利在1500元左右，所以捷足先登的时风、五征赚了大把的银子，后来一拖、东风、雷沃重工等企业都先后进入西藏拖拉机市场。
国内农机市场有明显的需求阶梯性，巧妙的利用这种特性可以赚时间和空间的钱，比如山东金达威公司就从平原地区转向丘陵山区市场，针对丘陵山区推出了“山地勇士”履带式玉米收获机。
4、作项目
每年除了农机补贴之外，农业部、发改委、科技部、财政部等部委和地方政府都要出台名目繁多的支农惠农项目，比如深松整地项目、国家级农业示范项目，经销商不要只盯着农机补贴，要学会项目销售。
陕西宝鸡的一家小农机经销商，2012年开始参与地方农业项目的招投标，由于许多农机经销商不知道项目信息，所以竞争对手也不多，每年这家经营商都能中标几百万，在参与项目的过程中积累了大量的项目销售的经验。2016年该经销商的项目销售达到了2500万元，并且还跨区域到西安、跨省到安徽去投标，因为项目销售比渠道销售的利润空间高的多，所以这家小经销商相比其它的经销商日子要滋润的多。
5 、做服务
农机经销商长期经营，手头掌握着大量机手的信息，完全可以开展农机作业服务，机器销售是一次性的，但服务可以是一次数次或十几次，比如农机喷药作业，大田作物一年5-7次，经济类作物一年7-11次。
江苏宿迁某农机经销商凭借着手头大量的用户资源，每年组织几十个机手承包当地的秸秆还田作业项目，帮助政府解决了秸秆焚烧的难题，而且通过给机手介绍活计间接销售产品，包括库存好几年的滞销货。
观念一变天地宽，谁说销售农机的就不能自己去作业服务？谁说卖农机的就不能出租农机？
节 流
在农机行业的发展初期、快速成长期，企业的能力表现在对机会的把握上，那些市场敏感性好的企业总是会抢先一步发了财，但是当前农机行业的发展环境已经有了质的变化。
据农机工业协会最新出炉的数据，2016年农机工业增加值增速7.7%，连续三年在1位数区间徘徊，并且低于2015年约1个点，另外农机工业的引擎拖拉机产品全品类同比下滑，就连一直大比例增长的大轮拖也同比下降15%。农机工业动能不足，说明农机工业的风口已过，该是台风过后，肥猪要落地的时候了，后期中低速增长将成为常态。农机企业之间也将由以前抓机会变成综合经营实力的比拼，在这个阶段，管理将会成为企业竞争的利器。
管理出效益，那么经销商该如何通过管理来提高效益，并实现节流，从而间接的提高利润空间呢？农机喷认为，至少可以通过以下几个方面的取舍来达到目的。
1、不该进的市场不进
市场对业绩的贡献上，也有80:20现象，也就是说20%的重点市场，贡献了80%的销量和利润。在行业增长乏力时，企业应该主动从经营不力或对企业利润没有贡献的市场退出来，进而将营销资源投入到那些利基市场上。
2、不该做的产品不做
延续上面的话题，大经销商可以将主要资源集中在小麦、玉米、水稻等大田作物全程机械化上，对于需求量小、品种多、工作量大、成本高、无规模不经济的小品类机具可以选择放弃，全力保主营产品。
而中小型经销商恰恰相反，对他们来说，规模上绝对占不了优势，所以最好的选择就是聚焦于细分领域的某一类作物或某一类产品上，做精做专，而对大路货可以选择放弃。
这就是有所为有所不为，有管理学家说：战略就是取舍！
对于农机经销商来说，选择不做什么往往比选择做什么更难。
3、不该花的钱不花
这里主要是说企业的内部管理了，节省下来的就是利润！说不该花之前，先说什么该花吧。
除非揭不开锅，否则技术研发、营销推广、人员培训等钱绝对不能省，相反更提高投入比例，因为在这些方面投入，虽然当期会有压力，但企业的发展和打漂亮的翻身账，就得靠在这几个方面的投入，除此之外，其它无关紧要的不该花的钱坚决不花。
4、不该留的人不留
在西方企业界，遇到经营不善时，企业首选减员增效，在国内还算好点，因为国外发达国家的人工成本比国内要高的多，但随着近几年国内人工成本走高，人力资源成本也成为企业必须面对的问题。
从走访的一些农机经销商看，减员增效成为一种较普遍的手段，通常情况下，他们会保留业务骨干和服务高手，其它辅助人员尽可能的减少。
农机喷曾接触过一家小农机经销商，原来有11个员工，其中有库存、会计、出纳、报补专员、厨师、综合、店长等8个人，而销售和服务人员各有一个，明显的看出来，这家公司分享价值的要远远多于创造价值的，在行业增长速度下滑后，这个经销商不亏损才怪呢。
2016年，这家经销商裁掉了辅助人员7名，会计用兼职，新招业务高手两名，加上老板5个人，人员减少一半，费用下降了70%，利润增加了120%，成功实现盈利。
所以，为了提高利润空间，不创造价值的人就不要留，但创造效益的业务和服务人员不但要留下，而且应该趁着其它经销商裁员时，将他们的销售高手网罗到自己的麾下。
谋 划
管理出效益，但高明的营销策划也能产生价值。大家都知道田忌赛马的故事吧，说的是同样的三种马，在比赛时因为出场顺序不一样，最终比赛结果也不一样。经销商的经营中，要学会营销谋划，通过产品不同的搭配，促进销售，提高销量，从而提高整体利润空间。
1、产品组合销售
我国中医文化博大精深，其中“君臣佐使”的组方原则就极为高明。《黄帝内经》认为君药就是针对主病起主要治疗作用的药物，其物力最强，用量要大；臣药就是辅助君药加强疗效或辅助治疗其它病症；佐药就是辅助君药、臣药加强治疗作用或是直接治疗其它非主病，而使药则起调和或引导作用，也就是药引子。
这种组方原则是科学而严谨的，是用系统加局部的方法论指导治病，不但能治病，而且不会有后遗症。
农机经销商在产品销售上也完全能借用中医组方的“君臣佐使”的方法，不同类别产品搭配销售，可以比竞争对手更有吸引力。
比如“主机+机具”捆绑销售、买拖拉机送旋耕机、买收获机送2000元配件、买拖拉机增加一年三包服务等。
2、农资组合销售
在合作社、家庭农场崛起的同时，农资的需求从分散走向集中，农资的销售渠道也正从各自为战走向一体化了。
农机一体化经营可以增加农机经销商盈利环节，应该被大力提倡。
从市场看，有农机经销商已经开始了农资一体化的尝试：陕西大荔县的几个年轻人开了个大型的农资超市，农民所需的种子、农药、化肥、农膜、农机具一应俱全，农户可以一站式购物。
在农资产品销售上，这家农机超市也在打组合拳。比如“机+肥”捆绑销售，购买100马力的大型拖拉机，免费送500元的化肥；“药+肥”组合销售，购买500元的化肥，免费送一年的农药；“种+肥”套餐销售等。
所以说，农机一体化经营，可以让农机经销商从以前单一依靠农机销售变成农药、化肥、种子、农机多点盈利，同时还可以实现组合销售，从而达到整体利润最大化。
《失控》的作者凯文.凯利说：适应就是以万变求不变！没有传统的行业，只有传统的思维。对于农机经销商来说，市场永远都不会风平浪静，竞争对手也会永续存在，如果要改善经营，增加利润空间，就需要不断的自我改变和创新，这样才能以万变求不变。
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