整齐的厂房、响亮的标语、统一的服装……这是圣和留给我们的第一印象。令记者感到惊讶的是，在这样一个偏远的小乡村里，圣和这样一个生产农机具的本土企业竟然还建立了自己的“研发楼”，每个车间都贴有安全标语和生产目标，董事长王新芳的办公室挂着的“商道酬勤”四个大字更是引人瞩目。见到王新芳本人后，才能肯定的说，这么重视创新和重视标准的企业，背后一定有一个有远见、能够运筹帷幄的企业家。
借助国际展会开拓海外市场
今年王新芳带领圣和品牌第一次走出国门，参加了德国的汉诺威展，并且受到农场主、经销商以及同行的关注和认可。这次圣和带到汉诺威的有两款产品：一款是自圣和主研发的、有国际先进设计理念的秸秆还田机，还有一款就是通轴变速的旋耕机，也很受到欢迎。据王新芳讲，参展第一天，碰到一个国际大农机企业集团的技术人员，对圣和的展品表现出极大的兴趣，第二天这款展品卖掉后，这位技术人员来到圣和展位扼腕叹息，表现出极大遗憾。价格和技术的双重优势，让圣和这次“走出去”小获成功，增加了圣和人的自信，也让董事长王新芳发觉，中国制造的机具在欧美市场还是很有潜力的。
在汉诺威期间，王新芳买衣服时偶然发现竟然是“中国制造”，这让他思绪万千：既然欧洲很多轻工产品都能找中国代工，机械产品尤其是农机产品为什么不能呢？但是放眼国内，现在国内代工做农机产品的并没有几家。王新芳当即意识到：只要打牢基础，做好产品，中国的产品在欧洲打开市场应该不是问题。
但是，他也看到，跟国外同类产品相比，自身还有很多不足。国内外农艺不一样，产品设计要有所变化，才能更好适应欧洲市场。在机具性能上，也要向国外优秀企业学习。
王新芳说：“圣和积极响应国家倡导的‘走出去’战略，我们在产品走出去的同时，也要把欧美先进技术引进来。”
圣和研发楼
深化管理重视团建为“走出去”做好准备
近两年，圣和公司深化管理做了大量工作。为了实现“走出去”的目标，王新芳订立了五年发展规划。按照规划，五年内圣和要实现经营目标、质量目标、薪资管理、销售目标、企业核心价值观等，这些都离不开员工的参与，所以王新芳花很多心思用在团队建设上。
团队建设早在2014年就开始了，当时王新芳考虑到圣和所在地是河北宁晋县下属的一个镇，受所在地域局限，工人文化程度偏低，培训不得不提上日程。好在经过三年的改革，圣和的团队建设已经卓有成效：公司现在已经拥有400多人。通过改革，圣和成立了研发中心、生产中心、销售中心，人才结构更加完整。王新芳幽默地说：“以前我们顶多算是‘团队’，现在才真正算是‘团队’了，不再是小规模小打小闹了。14年是我们的‘痛点’，从战略上进行了思调整路，通过调整，企业所有员工都可以参与到企业管理中。在员工管理上，我们更加精化，定期考核、培训，并且还实行了‘末位淘汰制’，净化了企业队伍。”
圣和还成立了企业文化培训中心，通过培训，让员工从农民工成为更专业的技工。王新芳说：“我们既是一个工厂又是一个学校。随着企业不断发展，我们要承担更多的社会责任。四百个员工背后是四百个家庭，我也在努力做更多工作，致力于怎样更好通轴的旋耕机好不好用地服务员工。”
据悉，圣和正计划将总部迁往石家庄，而且正在扩张厂房，建立新厂。未来王新芳的战略构想是：将基地扎根在乡镇，作为设备的试验田，用于试验和数据信息反馈；借助省会城市的优势，吸纳引进更多人才。
普劳恩德品牌
一路坎坷终觉醒：创新技术才是制胜“法宝”
2012年的时候，圣和进入植保无人机市场，可是没多久，王新芳就发现：行业恶性竞争激烈，后市场维修服务跟不上，这样一个技术不成熟、返修高、盈利空间小的行业，让王新芳感到力不足心，而且圣和品牌也受植保无人机影响而“岌岌可危”，所以王新芳在植保无人机领域“上得最猛，撤得最快”，2014年就退出植保无人机领域。走过这样的弯路，王新芳决定把目标定在耕整地机械类上，在这个领域做精做好。
做植保无人机也不尽然都是坏事，它留给王新芳的财富是：一支懂智能懂设计的队伍。接下来的几年，王新芳开始在设备投入上下大功夫，通过先进的设备和一群有技能的员工，圣和打造了一批优质的产品。
其中，在设备上，增加了自动化生产设备的投入，包括了产品从前端到终端的整个生产线。圣和引进20台国外先进的自动机器人焊接设备，还投入了6台大型冲压设备。通过机器人焊接，实现了焊接工艺自动化。自动化的前提是标准化，为了达到标准化，王新芳在产品制造前期又投入更多设备，例如，为实现标准化制作了3条涂装线，使产品从内在品质到外观都得到保障。
具有里程碑意义的是，2016年圣和向市场推出了高端产品——普劳恩德旋耕机。这款产品设计研发人员来自工程机械和汽车领域，所以在产品设计理念上，借鉴了很多汽车和工程机械的设计，打破了传统农机的设计理念，产品一面世就受到广泛关注。
王新芳自豪地说：“我们的产品现在在层次上更多元，通过创新产品增加了我们的底气，我敢说我们已经具有了‘走出去’的实力。”
经历过创业艰辛的人更加珍惜同“上下游”的情谊
圣和从一个流通商店起家，后来成立了企业，从十几个人、几亩地发展到现在四百多人、一百多亩地。回忆起打拼市场的日子，王新芳深深地感慨其中的艰辛。
一开始，王新芳是以经销的思维做生产，第一年只考虑造价原料成本而忽视了质量，也没有考虑到当时制造的机具是否能匹配市场上80马力段的大拖，结果当年生产的2000多台旋耕机整机故障严重，这对刚刚起步的圣和造成几近毁灭性的打击。当时王新芳做了一个重大决定：实行召回制度。为用户重新匹配适应大马力段拖拉机的机具，第一年就赔了100多万。第二年王新芳深入反思，将机具在抗强度、抗疲劳度上都进行了提升。更重要的是转变了思维，时刻关注市场上拖拉机马力段的变化以及不同土壤作业模式的变化。这样的思维转变后，才有了现在圣和优秀的市场口碑。
王新芳深知，开拓市场的历程，离不开经销商的支持，他深深认同“为商诚信”的理念，所以圣和提出的经营目标就是实现“四赢”：首先，要保证产品对终端客户是更加节油耐用的；二要保障经销商的收益；三要让供应商达到良性状态；最后，才考虑圣和自己获益。王新芳说：“在去年我们十年的经销商大会上，我们受到经销商和供应商的一致好评，我们十年来没有跟任何经销商、终端用户和供应商产生不愉快。我们看到为何久保田能在中国持续发展，很重要的一个原因是他们对供应商重视，保证供应商的利益，这样供应商就保证了更加合格、谨慎的态度做产品，才能保证整机合格率的提高。久保田把供应商作为上帝的做法，值得我们学习。现在一些国内农机企业缺乏对供应商的关怀，我们不做这样的‘流氓企业’，对供应商不负责，其实最终损失的是企业本身。现在我们的产品给五征、英虎、勇猛等配套，得到这些整机企业的认可，已经形成固定合作关系。”
2016年，圣和还在整个行业率先放弃敞开式销售，实施了全款销售战略，保证了经销商的现金流，提高了经销商积极性。在市场疲软形势下，圣和2017年增长率依然达到9%，王新芳计划明年实现30%的增长。通过内部管理和创新机制，圣和越来越走向良性发展。相信圣和以这样的发展步伐走下去，“走出去”实现指日可待！
（文章来源：农机质量与监督，转载请注明来源）
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