创造价值是企业的天职，而盈利则是企业能否生存下去的根本。从2019年行业协会数据看，农机行业亏损面大幅增加，2020年特殊的环境下，企业亏损会迅速扩大，没有利润的企业肯定会被淘汰，是时候进行一次全面的盈利模式的梳理了。
笔者借鉴隐形冠军、行业内优势企业的经营实践，为农机行业提炼总结出了增加利润的10个模式，希望能拯救陷于水深火热中的农机企业于万一。
全球范围内，真正被企业认可的两种生产方式，只有福特的大规模生产方式和日本丰田的精益生产方式。几乎所有从事生产制造的企业家，都相信规模产生利润。
规模经济的原理是“总收入”大于“总成本”就能挣钱，也就是生产规模不断地扩大，销售收入不断地增加，固定费用保持不变，只要到达盈亏平衡点之后，每多生产一件产品，就能多一点固定费用，并且能降低单件产品的费用，从而提高单件产品的利润。
规模化大生产产生利润，要有几个必备的条件，否则就会向相反方向发展：规模不经济。
必备条件是：未被满足的市场、标准化产品、高效率运作、简单化工作、大规模生产、大规模分销。其中最值得关注的是大规模分销。福特认为“大量生产必须以大量销售为前提”，没有大规模分销，大规模生产就是灾难性的。
农机生产企业几乎100%奉行的是福特的规模化生产方式，但规模化生产的有效性，需要两个条件，即“成熟的产品原型”和“不成熟的用户市场”。
2004年开始，有规模化优势的农机企业都跑赢了同行，比如一拖东方红、雷沃重工、中联重科、东风农机等，就是因为这些企业有产能优势，生产的是成熟的拖拉机和联合收获机产品，但当时用户不成熟，对产品只有基本的“功能性需求”。
机会总是给有准备的人，但机会总是属于眼光超前的人。这事实上是利用时间和空间上的差异来赚取利益，是一种差异化的能力利润，属于少数人数才能获得的利润。
国外有机构研究证明，每个行业最先进入的企业获得的利润要比跟随者平均高出60%以上，抢占先机才能获得超额利润，这也是为什么企业都想抢先推出新产品的原因。
记得在2004的开始实施农机购置补贴政策之后，一拖率先进入180及以上马力大型拖拉机的研发。由于有深厚的积累，一拖在2009年前后推出了性能稳定的1804大马力拖拉机。而2009年开始，恰好国内开始了大规模的土地流转，一拖大马力拖拉机能满足规模化种植的需求，从而抢占了大马力拖拉机的先机。这个领先优势保持了5年左右，2014年之后山东潍坊系大举跟进的时候，一拖早已赚的盆满钵满。
美国著名投资家彼得·蒂尔说：这个世界上最成功的企业都是垄断者，而竞争是输家的游戏。
垄断是指在生产集中和资本集中高度发展的基础上，一个大企业或少数几个大企业对相应部门生产和销售的独占或联合控制，而垄断却可以得到超额利润。垄断一般分为资源垄断、行政垄断、技术垄断、品牌垄断等，其中品牌垄断的稳定性和可持续性高于前三者。
行政垄断一个典型的案例：上个世纪90年代，国内水稻机械化率很低，南方某省农机局引进日本某知名品牌，由农机局和外资企业组建合资公司，生产出的产品有优先推荐资格，于是在很长时间里，该品牌市场占有率超过90%，形成了绝对的垄断。
对于绝大多数国内中小型农机企业，根本谈不上资源垄断和行政垄断，而技术垄断和品牌垄断是市场化的产物，企业一旦建立了这种优势就可以长期占据优势。比如吉林康达公司，这家位于四平市的企业，掌握着全球先进免耕耕作机的应用技术，在近10年的时间里，基本上垄断着国内玉米免耕播种机的需求市场。在免耕播种这个垂直的领域，就连美国大平原、意大利马斯奇奥、马特马克等大品牌都无法撼动其市场地位，这就是技术垄断的威力。
多元化的利润事实上是多品类多产品多点盈利，企业的出发点是通过内部共享制造资源、外部共享供应链，来降低成本、增多生产和销售。笔者认为，多元化生产从本质上仍是规模经济的范畴，是规模经济的一种平行化的复制。
国内农机企业的多元化是一种自愿原则，也是一种形势的被迫。随着行业从增量市场进入存量市场之后，竞争对手仍在不断地增加，而行业整体需求量在减少。企业经营单一的产品，已经不足以支撑膨胀了的组织，不得不寻找更多的利润途径。多元化有相关多元化和非相关多元化，大多数企业选择相关多元化。
以拖拉机行业为例，拖拉机行业从2013年就进入了下行通道，全行业需求量持续下滑，但生产企业不减反增，也是从2013年左右，国内的雷沃重工、中联重科、东风农机，以及后来的一拖东方红、沃得农机等全力开始多元化经营，目的都是多元化盈利。
多元化是农机企业获得更多利润的最好的途径，但多元化也是一个大坑，多元化失败的企业比专业化成功企业更多，笔者提供几个建议：
一是要抓住多元化的时机。最好在所在的行业高峰期时候就未雨绸缪，提前培育新业务，为多元化做技术、业务、物质上的准备。
二是做好相关多元化。多元化是跨行、跨界经营，俗语说“隔行如隔山”，相关多元化可以最大限度地减少这种因素，比如生产小麦机的企业进入玉米机领域就是相关多元化，生产拖拉机的开始生产为拉机配套的旋耕机就是同心多元化。
三是不同企业需要不同的多元化。小企业可以适度做些多元化，主要是为了探索适合自己的业务领域，一但找到了就要专业化，中型不能多元化而应该集中化，大企业要做大必须多元化。
如果增量经济比的是谁蛋糕做得大，那么存量经济就是比谁切蛋糕的能力强，这种能力就是“效率”。
形象一点的话，规模是大鱼吃小鱼，而效率就是快鱼吃慢鱼。
2015年之后国内农机行业，整体进入了存量经济时代，企业规模效应的竞争力不再明显，而企业的效率优势则不断地凸显，有一些典型的案例可供借鉴。
江苏沃得的全喂入水稻联合收获机的胜利就是效率的成功。在沃得之前，日本久保田是国内全喂入的绝对老大，其产品的竞争实力就是产品品质，尤其对于跨区作业用户，高品质可以保证稳定的收益。但在2009年之后国内农机规模化发展速度很快，久保田的经典机型PRO688Q只有2.5公斤的喂入量，在跨区作业中效率太低。沃得敏感地抓住了这个痛点，以一到两年一公斤喂入量的速度，不断地推出收益效率更高的机器，最终在5公斤喂入量上找到了市场的最佳匹配点，并一跃超越久保田成为国内全喂入行业的老大。在不到三年的时间里，沃得抢占了跨区作业市场，成功实现了从屌丝向行业领袖转变的过程。
上面是产品的作业效率，事实上企业更应该关注的是运营效率。企业的经营中时间成本最宝贵，另一方面，如果在同样的时间里，资源得到更高效的利用，企业的利润也会增加。比如有的企业资金一年转两次，而有些企业资金一年转20次，同样的资源，转的次数快的企业利润一定会更高，所以企业经营中要算时间账。
在市场竞争和企业经营中，从长期看，一定是高效率打败低效率，提高组织效率是企业永远的追求，是没有止境的。
品牌溢价就是品质相当的产品，有溢价的品牌比没有知名度的品牌价格卖得更贵，当然利润也更高。
笔者做过测算，在国内销售的高速插秧机，同级别的配置，日本久保田、洋马、井关三大日系品牌要比国产的品牌平均高出30%-100%，这高出的部分就是品牌的溢价部分。
国产农机品牌要从产品竞争时代进入品牌竞争，要从卖的多变成卖的贵，但这并非一蹴而就，需要有一个过程，急不得、跨越不得，笔者提供几条建议：
一是用绝对的销量攻击强大品牌，用绝对的销量托起强大的品牌。不要为了品牌而品牌，品牌是销量和市场占有率的一个结果，没有销量支撑的品牌只是名牌，但不会给企业带来利润。只有绝对的销量和强大的品牌，企业才会有大量的利润。所以要做品牌，先做销量，有了销量，不是品牌也成了强大品牌。
二是先打造产业品牌，再打造企业品牌。国产农机摆脱不了低端形象，就是因为国产农机整个产业是低端落后的，国产农机整体崛起，就会给国产农机品牌做背书，不是品牌也成为品牌，比如说起日本的农机，就是不知名的品牌，我们潜意识认为其就是知名品牌。
企业的利润有两个来源：开源和节流。企业挣再多的钱，如果不节流的话，都会白白流失掉。说到节流，事实上讲的就是管理。管理出效率，事实上有两层意思，一层是通过科学的管理，让企业的资源得到合理匹配，并得到最好的结果；另一层是尽量减少浪费和不必要的成本。
管理出效益，全球最佳的经营实践就是日本丰田公司。2003年，丰田公司获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特等三家公司的利润总和还要高。该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍，资产报酬率比行业平均水平高出8倍。
丰田的精益生产被称为“穷人经济学”，其管理的精髓和核心是消除浪费，其实现的途径有两个，也称为精益生产DNA的双螺旋。一是作业流程和工具：我们熟知的准时化、改善、单件流、自动化、均衡化、看板等。二是企业经营理念。三现主义，善于培养、挖掘、激发一线员工的创造力和积极性，让整个企业成为一个学习组织，永不满足，持续进步，如环无端。
笔者认为存量市场的农机行业，当前企业之间比拼的就是精益管理能力。可以预见，农机产品的价格会越来越低，而用户的要求会越来越高。同样价格产品，价格会拉平，但是成本会有巨大的差异。同样的产品，生产成本低的公司利润最高，这就是管理利润。
从企业经营的过程中，进入存量市场之后，产品只能更加同质化，在市场上只剩下几个大企业之后，企业之间比拼的就是实力，在绝对的实力面前，营销技巧、促销手段只是锦上添花，企业要有利润最终得通过精益管理。
大家知道跨国公司真正的盈利模式是什么吗？不是众所周知的规模效应，也不是万众景仰的品牌，而是大家并不熟悉的结构利润。
规模利润只存在市场快速成长过程中，当竞争对手产能有限时，大企业通过大规模生产和大批量分销，能以最快的速度实现投资回报最大化。但当所有的企业规模和产能都上来后，企业的规模利润就无法实现了。行业竞争的结果是生产的多越不挣钱，同时跨国大公司的固定成本和费用太高，导致规模不经济出现。
跨国公司已经进入了结构化利润模式。在结构化利润模式中，凡是“显性业务”都不赚钱，凡是“隐性业务”都有利可图。结构化利润比较难懂，给大家举几个例子。一是欧洲的农机经销商，二是约翰迪尔中国区业务组成。
美国TITAN公司。是经营农业机械及建筑机械的经销商，TITAN公司营业收入约15亿美元，其中整车及设备销售占收入比例为75%，毛利率为9-11%，服务占收入比例约为13-14%，毛利率约为30-34%，零部件收入占比约为7%，毛利率约为55-60%；卡车驾驶及租赁收入占比约为2%，毛利率约为20%。可以看出来，这家企业与国内经销商的业务结构完全不一样，其中服务、配件、驾驶及租赁收入毛利率很高，这些业务不显山不露水，但是很赚钱。
约翰迪尔中国网站，最醒目的位置显示其业务是设备、融资、零部件和服务。而国内大企业的网站上，看到的只有产品。产品是农机生产企业的显性业务。随着国产品牌的穷追猛打，约翰迪尔想保持高利润难比登天，因为产品终端售价是由竞争对手决定的，不是由企业成本决定的。但约翰迪尔通过金融工具可以延长利润链，与国产品牌相比，产品可以少赚钱或不赚钱，但是金融工具上可以赚钱。这既是差异化的竞争工具，又是隐性业务，可以增加利润。
也可以称为独特性利润。企业的经营模式，有成本领先（规模化）、专业化和差异化三种策略。其中的专业化和差异化，体现的是独特的竞争优势。人无我有的前提下，确实能产生超额利润。
在《隐形冠军》一书中，可以看出来，德国的工业企业税后销售利润率是3.3%，财富500强企业是4.7%，而隐性冠军是8%。隐形冠军在过去10年时间平均总资产收益率是14%，如果算上隐形冠军42%的自有资本率以及6%的借贷成本的话，可得出其资产收益率是25%。
隐形冠军之所以有如此高的投资回报率，主要与其专业性有关，大多数隐形冠军，始终如一地坚持专注于狭窄的市场，并且是某个市场的绝对冠军，平均看德国的隐形冠军有22年的市场领导经验。
专业化也是一种能力，可以在某个细分的领域形成垄断优势，所以隐形冠军有高出一般公司的利润水平。国内农机行业隐形冠军的利润率水平，也高于一般公司。据笔者所知，一家在农机具细分领域有绝对优势的公司，净利润水平保持在25%以上。
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企业竞争的最高境界就是产业链的竞争，也就是企业主导或构建一个属于自己的产业链，企业可以介入产业链的几个环节或全部环节，企业可以在整个产业链各个环节上挣钱或在某个关键环节上的挣钱，企业也可以在某些环节不挣钱，但用其它环节来弥补。
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