不知大家注意到没有，近几年，国内成长起来的几个知名的农机制造企业，无一例外的都选择了多元化之路，比如中联重科、江苏沃得、星光农机、中农博远，就连一直标榜专业专注于玉米收获机的勇猛机械，今年也将推出打捆机，这样的话，我们所熟知的几家大型企业，包括一拖东方红和雷沃都选择了多元化发展。
个别企业的行为，可能是个案，但多数企业的选择就一定有规律可循了。据笔者的判断，大企业选择农机多元化发展有以下几个原因。
一、农机生产企业选择多元化背后的原因
1. 竞争倒逼企业选择多元化
大家知道，农机竞争环境错综复杂，企业竞争对手很多，专业化经营的公司竞争对手不仅仅只是和自己一样的专业化公司。
比如生产玉米收获机的勇猛机械，它的竞争对手除了巨明、中收、博远等相对专业的玉米收获机生产企业，还有像中联重科、雷沃重工、约翰迪尔等综合多元化的大鳄，这些企业具备品牌、资本、渠道、产品组合等综合优势，专业化的企业只凭专业化的产品优势很难与其抗衡。
另外对于农机经销商来说，也愿意与产品线比较全的多元化公司合作，因为和这样的公司合作，就有全系列的产品，并且大品牌强势的产品还能带动弱势产品和新品的销售，经营难度要小很多。
所以说专业化单一产品的生产企业面临的竞争压力更大，发展空间明显有局限，所以为了竞争的需要，许多公司自然会选择多元化的企业。
2. 多元化能提高产能利用
农机产品部件和零件以金属件居多，大多数产品的部件加工设备是通用的，对于不想让技术和商业机密外流的企业来说，通常情况下会选择减少外包的比例，能自己生产的就尽量在企业内部生产，另外自己生产还可以更好地控制质量。
很尽然，多元化可以提高企业内部产能的利用效率，另外技术、管理、质量控制、营销资源、渠道网络等资源都能得到充分利用。
3. 企业家的雄心和野心
有人说企业家的高度决定企业的高度，企业家的边界决定企业的边界。
事实上企业多元化的背后大多数都站着一位雄心万丈或野心膨胀的企业家！ 如果企业的基础好，并且经济形势也比较好的情况下，企业的多元化发展就有可能顺风顺水，比如雷沃重工和中联重科的农机覇业就是在2004年—2014年农机黄金十年完成的，但如果企业的基础很差，经济环境又不好，恰巧企业家的能力又不怎样的话，企业家的雄心和野心对企业来说可能就是灾难了。
4. 企业经营的惯性
在竞争的环境中，企业有天然做大做强的惯性，因为企业经营就如同逆水行舟，只能前进，没有退路，所以农机企业如果不想被淘汰的话，只能通过扩大规模或实行多元化的发展。
规模的扩大是竞争实力增强的一种最直接的体现，大家都知道，在非洲草原上，食草动物大象和河马，就是因为体积庞大，就连狮子和老虎都不敢招惹他们，这就是规模化的优势，当然企业也希望通过规模化对抗竞争对手和经济周期。
二、既然多元化不可避免，那么谈谈如何更好的多元化吧！
从以上分析可以看出，不管愿不愿意，在竞争环境中，农机企业选择多元化成为必然，这不是以企业或企业家个人意志为转移的，除非你不想在农机行业混，那么农机的多元化到底该怎么干呢？笔者认为有以下几种方式。
1. 同心多元化
通常情况下是围绕着一个品类开发不同系列的产品，比如一拖集团拖拉机业务就是典型的同心多元化。
一拖以菲亚特拖拉机底盘技术为根本，围绕着拖拉机品类开展同心多元化，在不同的时期，分别进入了履带式拖拉机、轮式拖拉机、全架式拖拉机、轮履互换拖拉机、半履带拖拉机、果园拖拉机、山地拖拉机、水田拖拉机、大棚王等，这种围绕着一种核心技术进行产品丰富化、多样化的策略可以借用企业现有的技术、制造能力、渠道等现有资源，在短期和长期内都可以帮助企业扩大经营范围，增加销量，是一种最安全、最有效的增长模式，建设农机企业多利用这一策略。
2. 纵向多元化
这也是一种典型的多元化模式，其主旨和同心多元化如出一辙，就是要充分利用现在的核心业务资源，这种多元化应用最多的是企业向上下游的业务延伸，在行业内了有很多典型的案例，建议多看看中国一拖在垂直一体化方面的成功案例。
中国一拖有个令国内其它农机企业羡慕的“撒手锏”，那就是一拖的“大轮拖黄金供应链”。
与雷沃重工大量利用社会化配套体系不同，一拖专心于打造内部强大的供应链，在数十年内，一拖围绕着拖拉机打造了一个包括东方红柴油机、采矣孚车桥、福莱格驾驶室、东方红法国传动系统为一体的核心农机零部件供应链，这种垂直一体化，可以让企业多点盈利，让企业建立内部供应链金融，最关键的是可以让企业在产品开发时，部件和主机保持同步，还可以保证企业的核心技术不外溢。
有迹象表明，雷沃重工似乎也在复制一拖的模式，当前雷沃已经完成了在车桥、发动机、变速箱等核心配件的内部配套布局；当然其它企业也不乏垂直一体化成功的例子，比如近几年如日中天的勇猛机械，就是从以前的玉米变速箱配套商进入玉米整体制造，由于掌握了围绕传动系统的核心技术，所以勇猛的玉米收获机竞争实力就比其它企业强。国内许多企业的传动系统以前都是生产齿轮的零部件企业整套供应，与之相比，勇猛机械就有自己的核心能力。
3. 横向多元化
这种多元化在国内农机行业十分普通，也是所有有志于做大做强企业的普遍手法，虽然没有什么神秘的地方，但是也有失败的案例，平行多元化也有两种方式，一种是紧密平行多元化，一种是松散平行多元化。
比如生产半喂入水稻收获机的某两日资企业，又先后进入全喂入水稻收获机、玉米收获机、小麦收获机业务，这些企业围绕着收获机这一核心业务开展相关多元化，也是基于技术、市场、制造能力可以互相借用的原理，这种就是紧密相关多元化。
比如雷沃重工先是生产小麦收获机，之后又先后进入了拖拉机、农用三轮车、插秧机、农机具、烘干机等农机业务，可以看出来，这些业务都是围绕着农业装备这个大品类进行的战略布局，都是为了农业生产和服务，所以是多元化，但是产品之间跨度很大，所以是松散型的相关多元化，这种多元化做比较的话，对于公司的发展是大有裨益，在雷沃重工之后，近几年实施松散型相关多元化的企业非常之多，比如江苏沃得、东风农机、山东巨明、中农博远、星光农机等行业内知名企业，但这一法宝并非万能，行业内在这个策略上折戟沉沙的企业也不在少数，最典型的就是一拖东方红，据我所知一拖历史上曾经进入过小麦、水稻、玉米三大收获机、旋耕机、农用工程机械等数十个领域，但是从结果看，都不算太成功。其中原因值得深思，所以企业在实施松散型的相关多元化时也要深思熟虑了。去年一拖不仅高调进入了烘干机行业，通过控股洛阳中收，再次进入玉米和小麦收获机领域，未来市场表现如何，让我们拭目以待。
笔者经常听到很多管理专家鼓吹专业化经营，诚然专业化经营的优势显易见，但学者只是学者，站着说话不会腰痛，但对于企业来说，活着才是首要的目标，既然多元化不可避免，那么我们就要想办法把它做好。
本文原创作者：大田传媒｜农机360网《新观察》特约评论员 仇半农，转载时请注明出处。
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