导读:对于农机经销商来讲，能代理到好的品牌，就是成功了一半，所以品牌是经销商最核心的资源，但话又说回来，手里有好品牌的经销商太多了，但是很多人把好品牌打成了一手烂牌，不但自己没有挣上钱，而且连累厂家也丢城失地，最后落的天怒人怨。
笔者认为在当下行业困顿期，经销商需要从粗放式经营变成精细化管理，尤其是对于手里有丰富品牌资源的，一定要打好产品组合，所谓“市场有冷热，产品定乾坤”，可是具体该怎么做呢？
国内农机品牌按知名度和产品质量水平大致可分为一线、二线、三线和四线四个级别，通常四线都是杂牌或无牌产品，不到穷途末路之时，建议不要沾手，否则得不偿失。
一线品牌其实也分成两类，第一类是约翰迪尔、凯斯纽荷兰、克拉斯等跨国公司，这些跨国公司主要靠品牌驱动，品牌历史较长、产品较丰富，在市场下行期往往以金融工具来刺激需求，第二类是一拖东方红、雷沃重工等国内综合多元化的大公司，品牌历史和产品都较丰富。
一般来说，一线大品牌的毛利空间不高，行业平均水平约为8%-15%，正常情况下是10%左右，但是一线品牌有强大的品牌支持，产品畅销，销售难度低，厂家一般有资金和授信的支持，服务支持力度大，经销商比较省心。
二线品牌也分4类，第一类是国内多元化的企业，品牌历史相对短一些；第二类是合资或外资的跨国公司，产品多元化相对少一些；第三类是国内专业生产农具的细分领域的龙头企业；第四类是在农机整机某一细分领域有很强知名度的企业。
二线品牌毛利空间较大，通常在15%-20%之间，知名度和美誉度比不上一线品牌，但在稳定人群和特定市场内知名度高，由于实力有限经销商支持力度一般，大多要求经销商全款进货，占用资金大，服务能力良莠不齐。
三线品牌是基本上没有知名度或在某个细分领域和细分市场有一定的影响力，或是近几年才成长起来，通常用低价来求得生存空间，以跟随、模仿竞争为主，价格不透明，经销商毛利可达25%-40%以上，近几年比较流行的合作模式是绝大多数要求经销商现款进货，不给授信不铺货，同时不承诺服务，把利润空间全部放给经销商，要求经销商自己承担推广和市场投入的费用。
通过以上的分析，我们发现三类品牌各有优劣势，农机经销商应该采用乐高式的经营思想来管理这些品牌，按中国人的智慧是“田忌赛马”式的产品组合，笔者自己的公司是这样做的：
一线品牌的角色：充门面，树立高大上的形象，尽量上量，用厂家信用来为公司赚取现金流，为企业解决运营成本，另外还要不断向这些大品牌索要价格和政策空间，大品牌之所以大，就是因为厂里有实力，只要挤总会有政策的，同时用一线品牌要挟二线、三线品牌给予更大的营销政策。
二线品牌的角色：二线品牌要上量，要成为利润的主要来源，同时二线品牌对经销商管理宽松，可以通过要求铺货、推广支持等以及延缓付款时间等措施来增加隐性的利益。
三线品牌的角色：可以做为机会型产品，采取“快频快”的手法，不断选择不断淘汰，主要抓对价格比较敏感或追求新鲜的用户，但不能赊销。
笔者的公司一、二、三线品牌的销售权重控制在45%、35%、20%的比例，一线品牌长期稳定，二线品牌动态调整，三线品牌随时调整。
现实中的情况是，国内绝大多数农机经销商在产品经营上有两大问题：一是经营品类十分单一，在北方的经销商基本上90%的营业额是拖拉机和联合收获机，连旋耕机、液压翻转犁这些常用的农机具都很少经营，大多数经营谦这些农机具价值低看不上，所以其结果是这些经销商只会卖拖拉机和收获机；第二是经营规模普遍小，北方地区大多数经销商规模在5000万左右，南方在1000-2000万之间。
在前几年市场快速成长期，这两个问题不是问题，因为经销商自己的人不多，经营成本也低，但在近几年随着传统农机的饱和，经销商的营业额在逐年下降，应该是2015年就开始下降了，目前北方经销商大多数的年营业额在3000万以下，南方的连1000万都保不住，而人工成本、场地费、日常运转成本降不下来，所以很多经销商已经入不敷出了。
笔者的观点是传统农机的需求仍会下降，市场透支的太厉害，下降的需求根本不足以养活这么多的经销商，要想活着，就要丰富经营品类，要增加经济类作物、蔬菜、林果、畜牧养殖、植保，甚至农药、化肥等农资产品，要多点盈利，要把自己的场地使用效应最大化，千方百计的增加销售收入，有了经营规模才有利润空间。
从现实情况看，近几年经营结构合理的经销商，传统的农机和特色农机业务贡献比例在7：3或8：2为好，传统跑现金流，特色赚利润，也是各司其职，合理的搭配。
农机有比汽车、工程机械等相近行业更明显的淡旺季。通常情况下，上半年忙3、4、5月，下半年忙9、10月，所谓金9银10，其它的半年时间基本没有生意，北方尤其是淡旺季明显，再加上农机销售受补贴系统开启早晚的影响也很大。
由于有这种季节性，所以对于农机经销商的用人造成了很大的困扰，旺季人不够用，淡季养闲人的现象普遍存在。
解决这个问题最好的办法，是通过把淡旺季产品错位的产品品类进行组合，当然要真正做好这种组合并不容易，因为并不是每个经销商都有多元化、多品类经营的能力，笔者见过几个能较好的解决这个问题的经销商：
农机和农用运输车、三轮车的搭配。相对看，农用运输车和拖拉机、联合收获机等都属于大农机，用户群体一致，放在一个场地经营难度不大。农用运输车的淡旺度不明显，一年四季都有销售，并且从量上看比农机大，可以为农机经销商带来持续不断的客流，就是不挣钱，也能带来人气。
农机和农用工程机械搭配。这种组合应该比较合理，农村用的工程机械主要是小装、小挖、小吊、搅拌机等，与农机的用户群体有较大的重合度，并且淡旺季会错开，因为在农闲季节农民才会修房子、修路的，另外农村里的加工厂、砖瓦厂等在农闲季节才开工的。
农机和五金、机电产品搭配。这在乡镇市场上最为常见，五金店卖微耕机、割灌机的很多，还有一些卖发电机、水泵等机电产品的顺带着卖农机。
农机生产企业通常是“使用一代、储备一代、预研一代”，这种产品研发的理念也可以借鉴到农机经销商的产品组合上。
农机一般分培育期、成长期和成熟期、衰退期四种类型。
培育期产品销量小，质量不稳定，问题多，盈利能力很难把握。成长期产品，经过市场的验证，销量开始起来，利润空间大。如果经销商能在恰当的时间，选上恰当的产品，无疑会发财的。成熟期的产品销量大，但是利润空间小，是经销商的中流砥柱的业务。
经销商需求重视成长期和成熟期产品组合，而少碰培育期的产品，对培育期的产品可以密切关注其走势，让别人去做市场培育，等到快结果时再进入，永远不要担当没有品牌可卖，往往后来的品牌会把先进入市场的品牌淘汰掉，衰退期的产品要尽快退出，主要是解决好库存问题。
最重要的是要把成长期产品和成熟期产品进行有效的组合，一个赚利润、一个赚出现金流，当然在时间上也可以互补，当成熟产品衰退时，成长期产品就进入成熟期了。
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